績(jì)效管理對企業(yè)的重要性和現實(shí)意義已經(jīng)無(wú)需多言，但如何做好企業(yè)的績(jì)效管理工作卻還是一個(gè)較大的工作挑戰，績(jì)效管理是企業(yè)目標管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標設計相對比較容易，如何將企業(yè)進(jìn)行合理的分解以設計出合適的員工指標，進(jìn)而能夠對員工的工作開(kāi)展起到較好的指導和激勵作用，則是有效績(jì)效管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。
就績(jì)效目標的最終呈現而言，需考慮兩方面的因素，績(jì)效目標的維度和目標值，績(jì)效維度指明了員工應該努力的方向，績(jì)效目標值設置則為員工實(shí)現該目標要求提供一定的動(dòng)力，只有這兩方面都比較合適，績(jì)效目標才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用，并最終確保企業(yè)實(shí)現預期的目標，任一方面的偏差都可能導致企業(yè)目標的無(wú)法實(shí)現。
一個(gè)具體的績(jì)效指標的目標值設定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數據為基礎，然后再設定一定的增長(cháng)率，進(jìn)而確定該指標的目標值，復雜的做法是綜合考慮目標市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(cháng)情況、競爭對手情況和企業(yè)戰略要求設計出能夠平衡各方面需求的目標值。在設計出績(jì)效指標的目標值之后，企業(yè)同時(shí)需要明確與目標實(shí)現程度相關(guān)聯(lián)的激勵方案，從而驅動(dòng)員工去實(shí)現該目標，在企業(yè)的具體實(shí)踐中，目標值一般由上下級之間進(jìn)行溝通確認，對于比較有挑戰的目標，也可以由上級或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規劃部門(mén)根據目標市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(cháng)情況、競爭情況和企業(yè)整體戰略要求加以明確，然后在通過(guò)企業(yè)內部競標的方式加以落實(shí)，進(jìn)而確保企業(yè)關(guān)鍵目標的實(shí)現，此類(lèi)操作要求企業(yè)的目標設置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應的內部機制能夠推進(jìn)這種競標方式的開(kāi)展。在具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中，在績(jì)效結果的最終兌現時(shí)，企業(yè)可以根據外部市場(chǎng)變化、競爭對手的情況對最終目標進(jìn)行適度的微調，確�？�(jì)效獎懲兌現與員工努力程度的適當關(guān)聯(lián)，實(shí)現績(jì)效結果兌現應有的激勵作用。
相對而言，在績(jì)效目標設計中，比較困難的是績(jì)效維度的選擇，對于企業(yè)、部門(mén)等組織層面的績(jì)效目標，平衡計分卡和戰略地圖是一種比較好的方式，通過(guò)全面系統的考慮企業(yè)各方面的活動(dòng)，可以得到組織層面比較全面的結果性和驅動(dòng)性績(jì)效指標，為有效衡量組織績(jì)效表現奠定一個(gè)基礎。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個(gè)很合適的工具了，如何比較方便快捷的設計員工層面的績(jì)效目標，企業(yè)管理者和理論界已經(jīng)做了較多的探討，本文將結合咨詢(xún)實(shí)務(wù)的需要，進(jìn)行一定的總結和說(shuō)明。
由于是對具體人員的績(jì)效評估，因此可參照下面的邏輯進(jìn)行分析，觀(guān)念產(chǎn)生行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生結果，雖然對于企業(yè)而言，更多的是關(guān)注員工行為的結果。從完整的邏輯來(lái)看，對員工可從觀(guān)念（能力）、行為（過(guò)程控制）、結果（最終業(yè)績(jì)結果）三方面進(jìn)行評估，不過(guò)對人的觀(guān)念（能力）很難建立一個(gè)有效的標準，不好考核（具體能力考核的指標設計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質(zhì)評估），因此一般只對員工進(jìn)行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來(lái)把握員工績(jì)效指標的來(lái)源，相對偏于理論演繹和大的概念區分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來(lái)看，作為組織中的一員，員工的績(jì)效指標來(lái)源一般包括以下幾個(gè)方面：部門(mén)目標要求、個(gè)人年度目標要求、崗位職責要求和個(gè)人待改進(jìn)績(jì)效領(lǐng)域，當然個(gè)人年度關(guān)鍵工作目標與部門(mén)目標、個(gè)人崗位職責、待改進(jìn)的績(jì)效領(lǐng)域會(huì )有一定的重疊，但其從個(gè)人目標角度進(jìn)行了闡述，因此在設計員工個(gè)人目標時(shí)也應該加以考慮。
上述兩種思路都是從員工績(jì)效指標來(lái)源的角度進(jìn)行考慮的，還有一種更為常見(jiàn)的思路是從績(jì)效指標設計的目的和管控方式上進(jìn)行劃分，這種思路直接從員工最終績(jì)效指標的設置目的進(jìn)行考慮，相對直接簡(jiǎn)單，便于最終確定員工的年度績(jì)效指標，但按照最終績(jì)效指標的呈現又可以分為幾種不同的思路。
第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標類(lèi)、管理改善類(lèi)和員工發(fā)展類(lèi)
第一種思路是按照績(jì)效指標設置的不同目的分為業(yè)務(wù)目標類(lèi)、管理改善類(lèi)和員工發(fā)展類(lèi)，相對而言，這種劃分方式比較適合于單一業(yè)務(wù)或單一產(chǎn)品企業(yè)的員工績(jì)效指標劃分，業(yè)務(wù)目標類(lèi)側重于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效的衡量，一般為結果性指標；管理改善類(lèi)側重于對企業(yè)現有經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程改進(jìn)的衡量，一般為過(guò)程性指標；員工發(fā)展類(lèi)則側重于員工的能力提升，結果性指標和過(guò)程性指標均有。
1）業(yè)務(wù)目標類(lèi)
業(yè)務(wù)目標類(lèi)指標側重于對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效的衡量，一般為結果性指標，例如成本降低2%等具體指標設置，對于部分需要跨年度才能完成的績(jì)效指標，則設定本考核期內要達到的階段性目標標準，例如擬定公司的庫存管理方案等指標。
2）管理改善類(lèi)
管理改善類(lèi)指標側重于對當前經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的薄弱環(huán)節改善的衡量，一般為過(guò)程控制類(lèi)指標，其評估主要是采用定性描述的方式，通過(guò)設置對企業(yè)至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類(lèi)指標，可以驅動(dòng)各級員工關(guān)注當前經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節，推動(dòng)企業(yè)投入資源、精力以改善經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節，提升企業(yè)的競爭力。例如公司物流管理系統的改善要求，可將物流優(yōu)化方案的評估作為考核標準，當然亦可將物流系統改善的結果性指標——單件物流成本費用這一量化指標作為考核標準，不過(guò)公司研發(fā)管理系統的完善要求，則從時(shí)間、質(zhì)量、成本等角度來(lái)進(jìn)行綜合性的定性評估就比較合適。
3）員工發(fā)展類(lèi)
員工發(fā)展類(lèi)指標側重于組織內部各級員工的能力提升，員工自身的能力提升可通過(guò)對員工工作業(yè)績(jì)和能力素質(zhì)的評估來(lái)加以判斷，因此該類(lèi)指標一般用于對管理層的行為評估，考察其是否為下屬員工的能力提升投入相應的資源、精力，具體應用上可選擇員工滿(mǎn)意度、培訓研討次數等績(jì)效指標進(jìn)行評估。
第二種劃分思路：戰略發(fā)展類(lèi)、經(jīng)營(yíng)目標類(lèi)和常規管理類(lèi)
第二種思路是從績(jì)效指標的目的和對應管理方式分為戰略發(fā)展類(lèi)、經(jīng)營(yíng)目標類(lèi)和常規管理類(lèi)，與第一種思路對比，第二種思路將戰略發(fā)展類(lèi)和經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行一定拆分，因此相對而言，其適合多業(yè)務(wù)或多產(chǎn)品企業(yè)的員工績(jì)效指標劃分，盡管三種分類(lèi)會(huì )因員工級別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關(guān)注公司戰略發(fā)展，在更長(cháng)的時(shí)間周期內考慮企業(yè)的核心競爭力建設，其指標的展現形式既可以是結果性指標，也可以是過(guò)程性指標；相對中層的員工，則會(huì )關(guān)注其所負責的經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，其指標展現偏重于結果性指標；而中下層員工則會(huì )關(guān)注工作的具體開(kāi)展，其指標展現也偏重于過(guò)程控制類(lèi)指標。
1）戰略發(fā)展類(lèi)
戰略發(fā)展類(lèi)一般用于對企業(yè)的戰略發(fā)展有重要影響的活動(dòng)的考核，其關(guān)注的核心是當前業(yè)務(wù)的能力加強或未來(lái)業(yè)務(wù)的前期準備，其指標既可以是結果性指標，也可以是過(guò)程性指標，例如公司層面的新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)線(xiàn)建設、新市場(chǎng)開(kāi)拓等，這類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展至為重要，但其成長(cháng)為企業(yè)的核心競爭力則需要投入相對較多的資源、精力，該類(lèi)指標一般由企業(yè)的中高階員工承擔，中基層員工只側重于在任務(wù)推進(jìn)過(guò)程中的工作配合，企業(yè)管理者做好戰略發(fā)展類(lèi)指標與經(jīng)營(yíng)目標類(lèi)指標之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業(yè)在現在和未來(lái)之間的平衡，是企業(yè)當前利益和未來(lái)利益的平衡。
2）經(jīng)營(yíng)目標類(lèi)
經(jīng)營(yíng)目標類(lèi)一般是對企業(yè)當前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的衡量，主要衡量當前企業(yè)或者各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，一般以結果性指標為主，例如年度收入、質(zhì)量合格率等，該類(lèi)指標的設置一般不宜過(guò)多，而應以幾個(gè)能夠衡量最終結果的指標為主，對該類(lèi)指標的評價(jià)相對容易，一般會(huì )在年初明確結果計算規則以便于后期的評估。
3）常規管理類(lèi)
常規管理類(lèi)主要用于對常規管理活動(dòng)的衡量，對于企業(yè)的中基層員工而言，其工作過(guò)程相對受限且不容易產(chǎn)出便于衡量的工作成果，因此對該類(lèi)員工一般會(huì )采用常規管理類(lèi)指標，該類(lèi)指標以過(guò)程控制類(lèi)指標為主，更多是考察、評估被評估者對各類(lèi)流程、制度、規范的執行情況，例如制度執行情況、差錯率等，設置該類(lèi)指標的目的是為了被考核者自身、上級或其所在部門(mén)的結果性指標的實(shí)現，常規管理類(lèi)指標一般用于監控、強化當前的管理手段。
第三種劃分思路：戰略類(lèi)、改進(jìn)類(lèi)、維持類(lèi)和跟蹤類(lèi)
第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標設置的目的、應用領(lǐng)域和管理方式三個(gè)維度綜合考慮而分為將員工的最終指標分為戰略類(lèi)、改進(jìn)類(lèi)、維持類(lèi)和跟蹤類(lèi)的。相對而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業(yè)指標分類(lèi)本身而言，從長(cháng)的周期來(lái)看，會(huì )沿著(zhù)戰略類(lèi)-改進(jìn)類(lèi)-維持類(lèi)-跟蹤類(lèi)的大致步驟進(jìn)行演變。
1）戰略類(lèi)指標
戰略類(lèi)指標與第二種思路中的“戰略發(fā)展類(lèi)”指標類(lèi)似，主要用于對與公司戰略發(fā)展高度相關(guān)且公司期望能夠有所突破的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的考核，該類(lèi)指標一般需要企業(yè)中高層花費較多的時(shí)間、資源和精力來(lái)完成，且該類(lèi)指標的實(shí)現一般需要企業(yè)對外部有較大的影響力，這種影響力既可能是與外部資源的協(xié)調，例如整合供應鏈，也可能是對外部環(huán)境的直接影響，例如創(chuàng )造出前所未有的新產(chǎn)品，從企業(yè)層面而言，這類(lèi)指標的實(shí)現對企業(yè)長(cháng)期競爭力的維持至關(guān)重要，因此需要企業(yè)從戰略層面加以考慮，對于與其直接相關(guān)的具體員工而言，在該類(lèi)指標的考核上可以有較大的權重設置。
2）改進(jìn)類(lèi)指標
改進(jìn)類(lèi)指標與第一種思路中的“管理改善類(lèi)”指標類(lèi)似，主要是用于對企業(yè)戰略實(shí)現的重大不足之處，企業(yè)出于競爭需要而進(jìn)行改進(jìn)和提升的，該類(lèi)指標也要求企業(yè)投入較多的時(shí)間、資源和精力，在當前的競爭環(huán)境下，企業(yè)只有在一兩個(gè)方面做得比較好同時(shí)在其他方面做得達到中上水平時(shí)，才有可能獲得較大的競爭優(yōu)勢，該類(lèi)指標既可能是企業(yè)流程、方法、制度、設備設施上的改進(jìn)，也可以是員工技能的提升，績(jì)效指標的呈現形式既可能是結果性指標，例如庫存周轉率提高幾個(gè)點(diǎn)，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高幾個(gè)點(diǎn)等，也可以是過(guò)程性指標，例如公司績(jì)效管理系統的優(yōu)化等。
3）維持類(lèi)指標
維持類(lèi)指標是對與企業(yè)目標實(shí)現相關(guān)的比較重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)衡量，該類(lèi)指標所考核的一般是企業(yè)內部大量發(fā)生的活動(dòng)，該類(lèi)活動(dòng)保證了企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，這類(lèi)指標一般為企業(yè)在業(yè)界的領(lǐng)先指標，企業(yè)要確保這些指標不落后，該類(lèi)指標的實(shí)現一般不需要企業(yè)主動(dòng)投入過(guò)多的時(shí)間、資源和精力，充分利用現有的資源和經(jīng)驗方法，進(jìn)行一般性的跟進(jìn)控制即可，該類(lèi)指標的實(shí)現主要靠企業(yè)的整體運行系統來(lái)保障，具體到員工層面，主要是要求員工按照流程制度的要求開(kāi)展工作即可，該類(lèi)指標的權重一般較小。
4）跟蹤類(lèi)指標
跟蹤類(lèi)一般不直接影響公司戰略目標的實(shí)現，多為對非常規類(lèi)工作或保障類(lèi)工作的考核，一般對其保持跟蹤即可，對于該類(lèi)指標，一般采用只罰不獎的方式進(jìn)行跟進(jìn)。
上述三種針對員工的績(jì)效指標分類(lèi)方式，只是從員工績(jì)效指標的設置目的、應用領(lǐng)域和管理方式對員工績(jì)效指標的進(jìn)行一定的劃分，進(jìn)行這類(lèi)劃分的目的在于簡(jiǎn)化員工年（季/月）度績(jì)效指標的選擇。就員工績(jì)效指標體系而言，結合公司戰略和員工職責得到一個(gè)相對完整的員工績(jì)效指標體系是比較容易的，但如何在特定的時(shí)間周期內選擇合適績(jì)效指標以有效的激勵、引導員工的具體工作行為則是比較困難的，本文介紹的幾種分類(lèi)方法可為企業(yè)管理者提供一個(gè)可借鑒的框架，以減少其具體指標選擇時(shí)的困擾，并充分發(fā)揮員工績(jì)效指標對公司戰略目標的指導作用和對員工本人行為的激勵作用，但必須看到，任何管理框架都是基于經(jīng)驗和基本原則上的概念化總結，其目的是為了便于對現實(shí)情況的解釋和具體工作的指導，在實(shí)務(wù)中，企業(yè)管理者還需結合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行一定的調適以適應企業(yè)自身的情況，以增加員工績(jì)效指標設計的科學(xué)性，在確保公司目標實(shí)現的前提下，充分發(fā)揮員工績(jì)效指標的激勵性。