引導語(yǔ)：企業(yè)的HR是如何從組織社會(huì )資本的角度了解“關(guān)系管理”的呢？我們閱讀下文來(lái)尋找方法與技巧。
很多研究都證明，組織內個(gè)體特別是高管團隊的外部社會(huì )資本對企業(yè)具有積極的作用，但是，個(gè)體的關(guān)系或社會(huì )資本與集體層次的關(guān)系或社會(huì )資本并不是一回事。很多時(shí)候，個(gè)體社會(huì )資本提高了，組織社會(huì )資本反而降低了，組織績(jì)效也變差了。對組織而言，關(guān)注社會(huì )資本是否能夠被組織擁有，而不會(huì )隨某個(gè)關(guān)鍵崗位負責人離開(kāi)就被帶走同等重要。
個(gè)人優(yōu)勢能否成為組織優(yōu)勢?
在組織內，關(guān)系的生態(tài)多種多樣，能夠成為組織社會(huì )資本的關(guān)系是什么、組織如何利用和管理各種關(guān)系都是高度復雜的智慧。例如，某公司的新任高管被告知，公司里有一位元老級的管理者，無(wú)論是他的關(guān)系網(wǎng)、個(gè)人影響力還是專(zhuān)業(yè)技能，都是非常稀缺的資源。那么，對于新任高管而言，這位管理者在組織內的人脈和個(gè)人優(yōu)勢能否成為組織優(yōu)勢就是極具挑戰性的關(guān)系管理問(wèn)題。實(shí)際上，組織中的每一個(gè)個(gè)體都是具有特定資源稟賦的組織資源。那么，在什么時(shí)候，一個(gè)組織能夠通過(guò)對不同人群的關(guān)系管理建立更高的組織社會(huì )資本水平，從而提升組織績(jì)效?面對不同個(gè)體，在什么時(shí)候，個(gè)體的會(huì )變成集體的，而集體的也不是個(gè)體的簡(jiǎn)單加總?這就依賴(lài)于，該組織是否能夠在不同個(gè)體之間建立協(xié)作性以及信任。即，協(xié)作與信任是組織社會(huì )資本的兩個(gè)重要構成要素(根據Leana和Buren的觀(guān)點(diǎn))。
協(xié)作性——組織社會(huì )資本的構成要素之一
協(xié)作性，即組織內的參與者所具有的將個(gè)人目標和相關(guān)行為臣服于集體目標和行為的意愿和能力�？吹竭@個(gè)概念，我們可以反問(wèn)自己：我們是不是經(jīng)常會(huì )把個(gè)人目標凌駕于組織目標之上?比如，更關(guān)心自己是否能夠從工作中得到快樂(lè )，而不是是否會(huì )對組織帶來(lái)不可或缺的貢獻。再比如，當我們成為一名高管時(shí)，我們是否更關(guān)注于借用組織這個(gè)平臺，來(lái)構建自己的關(guān)系網(wǎng)，即使有朝一日離開(kāi)公司，也可以有更多的保障?面臨這些問(wèn)題，組織必須確保自己的員工——從董事會(huì )成員到各部門(mén)高管，再到中層和基層管理者直至一線(xiàn)員工——能夠把組織利益放在第一位。有一點(diǎn)需要明確，組織內成員通過(guò)參與集體形式的工作和生活而實(shí)現自身興趣和利益是合理而合法的。關(guān)鍵是組織要把握好一個(gè)度，即，員工個(gè)人所追求的個(gè)人利益和興趣多大程度上與組織興趣和利益一致。組織要確保員工追求更高的集體利益目標，同時(shí)，實(shí)現其個(gè)人目標。
那么，一個(gè)組織如何能夠獲得員工與員工之間以及員工與組織之間的協(xié)同，而這種協(xié)同是以服務(wù)組織目標為中心的?根據Leana和Buren的理論，員工協(xié)同性的一個(gè)反面是不道德的熟悉性，即在自己的“家里”(小圈子、團體)最大化自家的好處，并認為其他“家人”也都會(huì )這么做。如果一個(gè)組織中充滿(mǎn)了這樣的小圈子，而各個(gè)小圈子又都是持有這樣一些認識的員工(包括管理層)，那么，就沒(méi)有人會(huì )對組織的長(cháng)遠發(fā)展有信心。因為，他們將無(wú)法產(chǎn)生合力而達成組織目標——即使他們都認同這個(gè)目標。
與之相反，協(xié)同性要求員工放下一己私利，在組織目標的統籌下相互配合。當然，協(xié)同性不單單是協(xié)作的意愿，更包括協(xié)作的能力，這也是決定組織目標能否達成的稀缺資源。當組織內員工的整體協(xié)同性水平(協(xié)同意愿與協(xié)同能力)較高時(shí)，組織會(huì )更容易界定集體目標，并將其實(shí)現。
在現實(shí)中，對每一位管理者和普通員工而言，最大的挑戰在于如何識別和培養自己的協(xié)同性(包括協(xié)同意愿和協(xié)同能力)。需要說(shuō)明的是，協(xié)同性不同于社交性或群集度(sociability)，如果一個(gè)人非常擅長(cháng)社交，這并不意味著(zhù)這個(gè)人就更傾向于協(xié)作。原因在于，社交性和群集度并不能保證該個(gè)體更注重集體目標。在很多時(shí)候，一些擅長(cháng)社交的人反而會(huì )通過(guò)社會(huì )交往和互動(dòng)來(lái)謀取私利和共謀。協(xié)同性要求組織內的成員擅長(cháng)社會(huì )互動(dòng)的形式，同時(shí)將彼此凝聚在一起，制定有利于組織的責任、規則和規范，并通過(guò)彼此合力，實(shí)現組織目標。這意味著(zhù)協(xié)同性的實(shí)現，在一定程度上依賴(lài)于社交性或群集度，然而，僅有社交性或群集度，并不能形成協(xié)同的力量。這些理論的啟示在于：欲提高組織社會(huì )資本，簡(jiǎn)單地看高管或員工是否具有更多的社交聯(lián)系并不夠(很多時(shí)候，這被定義為組織的內外部社會(huì )資本)，而僅僅看他們在組織內是否更擅長(cháng)社交也不夠，而應該關(guān)注除此之外，他們是否具有公心和實(shí)現組織目標的能力。
信任——組織社會(huì )資本的構成要素之二
組織社會(huì )資本的第二個(gè)構成要素是信任。信任的作用毋庸置疑，但什么樣的信任會(huì )成為組織社會(huì )資本的一部分呢?如何讓組織中的成員信任所在的組織，而且員工之間也能彼此互信?在開(kāi)篇提到的新任高管和元老級管理者的案例里，信任是兩人能否共創(chuàng )價(jià)值的重要基礎。兩者之間有了信任，便可以規避可能的情感和認知沖突，促進(jìn)協(xié)同，提升組織績(jì)效。另外，組織中的信任遠不止于兩兩之間，它還包括“一般性的信任”，即不管了解與否，對進(jìn)入組織的個(gè)體都持有信任的態(tài)度。一個(gè)一般信任水平高的組織，可以避免兩兩信任下的信任流失，更容易產(chǎn)生組織社會(huì )資本。令人遺憾的是，很多組織內充斥小圈子或者親信式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，這些團體實(shí)施的是內部人信任關(guān)系而非一般信任關(guān)系——只有成為其中一員時(shí)才能有機會(huì )贏(yíng)得他人的信任。這樣的關(guān)系，排外、封閉，不但營(yíng)造了不好的組織文化氛圍，也大大增加了交易費用;這樣的關(guān)系不是有利于組織發(fā)展的組織社會(huì )資本，而傾向于成為某個(gè)人或某個(gè)小團體的功利性工具。因此，組織要對這種小圈子現象提高警惕。
Leana和Buren由此提到，要平衡組織社會(huì )資本和個(gè)人(小圈子)社會(huì )資本這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。如上所述，大部分組織都無(wú)法避免形成小圈子、小團體，有些組織更是從一開(kāi)始就被設計成以自組織為中心的創(chuàng )新團隊。那么，組織內的個(gè)人或團體社會(huì )資本與組織社會(huì )資本有著(zhù)怎樣的關(guān)系?此消彼長(cháng)，還是水漲船高?組織行為學(xué)理論早就告訴我們，要合理利用組織內的非正式組織，對那些具有高度凝聚力的小圈子，要將它們自身的發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。對于管理者而言，如何駕馭自成一個(gè)信任體系，有高度內部自治性、協(xié)同性的正式或非正式組織也是關(guān)系管理的重要內容。管理者所面臨的不單包括成功協(xié)調它們的目標與組織目標的一致性，更包括能否允許和包容它們的合理部分，去除其不合理部分，以及允許某些部分得到適當程度的發(fā)展。在解決這些問(wèn)題后，就可以用組織文化和使命來(lái)進(jìn)行度量。如果一個(gè)組織內的關(guān)系生態(tài)是以破壞組織一般信任為代價(jià)的，以偏離組織文化和使命的次生文化和使命為依托的，那么，管理者就要對其進(jìn)行嚴格的管理和監控。
用雇用實(shí)踐培育組織社會(huì )資本
企業(yè)“關(guān)系管理”的第一步就是雇傭實(shí)踐。不論是組織社會(huì )資本的協(xié)作性還是信任，都離不開(kāi)雇傭實(shí)踐的幫助。Leana和Buren曾指出了三個(gè)重要的雇傭實(shí)踐，認為其對于培育組織社會(huì )資本具有重要的作用，它們是：(1)穩定的雇傭關(guān)系;(2)建立組織層次的互惠規范;(3)完善的官僚化以及制定角色。
我的學(xué)生曾對大學(xué)內部的咖啡館進(jìn)行過(guò)調查，發(fā)現咖啡館的突出問(wèn)題就是頻繁的員工流動(dòng)。在員工頻繁流動(dòng)的情況下，由于新員工培訓不足以及缺乏老員工，導致服務(wù)質(zhì)量高度不穩定。更為嚴峻的是，組織內部關(guān)系渙散，員工短期導向明顯，管理者與員工之間的交流也高度缺乏。正是一個(gè)高度不穩定的雇傭關(guān)系帶來(lái)了一系列個(gè)人和組織層次的消極影響，最終削弱了組織自我競爭力。如果咖啡館能夠降低員工離職率，確保穩定的雇傭關(guān)系，培養員工與組織之間的信任，增強員工與組織之間的協(xié)同意愿和協(xié)同能力，以上提到的問(wèn)題就會(huì )被克服，而且會(huì )使組織向更好的方向發(fā)展。
建立組織層次的互惠規范，即組織內的員工不只是與某一個(gè)人或某一個(gè)團體之間建立互惠，而是組織內的員工相互之間建立的一種基于組織目標的互惠關(guān)系。這意味著(zhù)，我為你著(zhù)想，你也為我著(zhù)想，并以此來(lái)實(shí)現組織利益。這也意味著(zhù)，組織內的員工，除了分內之事，彼此更愿意相互幫助，從而表現出更高水平的組織公民行為。然而，在現實(shí)中，很多組織很難達到這種狀態(tài)。更多的表現是，員工在小團體內工作的紅紅火火，而在面臨組織目標和決策時(shí)卻表現得毫不關(guān)心。在這樣的組織里，組織層次的互惠規范遠遠弱于小團體層次的互惠規范，最終，很可能是繁榮了“小家”，犧牲了“大家”。一個(gè)組織該如何建立整體組織層次上的互惠規范?作為組織內一分子，管理者與員工什么時(shí)候更傾向于去建設和維系這樣一種互惠性?這是管理者必須思考的問(wèn)題。俗話(huà)說(shuō)，“上梁不正下梁歪”。作為領(lǐng)導，管理者應該以身作則，以組織目標為己任，幫助、支持和提攜同事，為組織互惠規范的建立樹(shù)立榜樣。同時(shí)，對于實(shí)施這樣行為的員工和管理者，組織應該建立及時(shí)和科學(xué)的獎勵制度，來(lái)強化服務(wù)于組織目標的互惠行動(dòng)。
適當的官僚制度和角色制定是第三個(gè)影響組織社會(huì )資本建立的雇傭實(shí)踐。組織的正常運轉離不開(kāi)一定程度的官僚體制，它是組織在一定環(huán)境下(比如高流動(dòng)率)建立組織社會(huì )資本的基礎。通過(guò)適當的職位和角色制定，組織可以確保產(chǎn)生社會(huì )互動(dòng)和創(chuàng )造社會(huì )資本價(jià)值的根基是職位，而不是人。組織通常通過(guò)一個(gè)員工的教育和職業(yè)資質(zhì)來(lái)對其工作潛力和能力進(jìn)行判斷。對于具有高度勝任力的員工來(lái)說(shuō)，進(jìn)入任何一個(gè)陌生但具有高水平協(xié)作性和信任文化的團隊都會(huì )很快適應，并創(chuàng )造出優(yōu)異的合作績(jì)效。這意味著(zhù)，只要角色被清楚的界定，監督該角色工作的制度也清晰可見(jiàn)，培育組織社會(huì )資本的文化環(huán)境也具備，那么，一旦組織能夠不斷招聘到合適的人才，組織就可以在一定程度上，承受不穩固的雇傭關(guān)系。