企業(yè)常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇;設計了看似完美的組織結構，卻難以實(shí)施;僅僅改頭換面，換湯不換藥。以下是小編為大家推薦的組織結構優(yōu)化路徑有哪些文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
一、戰略決定組織，即基于戰略的變化來(lái)調整組織結構。
當外部環(huán)境發(fā)生變化或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進(jìn)行調整，以適應和支撐新的戰略發(fā)展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業(yè)前三位的目標，而靠自身經(jīng)營(yíng)又難以實(shí)現時(shí)，就需要考慮加強資本運作的職能。
二、管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應的優(yōu)化調整組織結構。
對于集團化企業(yè)來(lái)說(shuō)，對下屬企業(yè)什么實(shí)行樣的管控模式，集團總部定位什么樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實(shí)行財務(wù)型管控，總部只需要具備或加強投資、財務(wù)、績(jì)效考核方面的職能，而實(shí)行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務(wù)、重大人事任免、預算、計劃、績(jì)效考核甚至營(yíng)銷(xiāo)、采購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。
三、流程決定組織，即先優(yōu)化設計流程，然后調整設計組織結構。
企業(yè)的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過(guò)企業(yè)流程的梳理和優(yōu)化來(lái)推動(dòng)管理職能的發(fā)揮，打破部門(mén)職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業(yè)設計組織結構的一種可行方法。
但是通過(guò)流程設計組織時(shí)，需要對流程和機構進(jìn)行反復調整，因為流程走向的前提是有相應的部門(mén)存在，而在組織設計前部門(mén)是不存在的，這就需要先進(jìn)行部門(mén)的假設，而后再不斷的調整，達到流程和部門(mén)之間的全部匹配。因此，通過(guò)流程來(lái)設計組織花費的時(shí)間會(huì )較長(cháng)，從這方面來(lái)說(shuō)，也有人提出通過(guò)流程來(lái)設計組織是不科學(xué)的。
應該說(shuō)，組織結構的優(yōu)化設計調整是與企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)或者說(shuō)目的直接相關(guān)的。對于一般的企業(yè)，如果是戰略發(fā)生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構;如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業(yè)發(fā)展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發(fā)，優(yōu)化調整現有組織結構。
對于集團化企業(yè)，則可以在戰略調整的時(shí)候同時(shí)考慮對下屬企業(yè)的管控要求(戰略實(shí)際上也是管控模式設計的重要前提條件)從而優(yōu)化設計組織結構。
需要說(shuō)明的是，不管出于何種目的優(yōu)化設計組織結構，都需要對企業(yè)組織目前存在的問(wèn)題進(jìn)行調研和分析，在設計時(shí)一并考慮加以解決，比如職能交叉、重疊、沖突、弱化、缺失的問(wèn)題;同時(shí)，組織設計時(shí)要加入流程設計的思路，既新的組織應是能夠讓核心管理流程運行順暢且高效的，這樣通過(guò)全盤(pán)考慮整體規劃設計，新的組織結構將充滿(mǎn)生機并很好的適應企業(yè)的發(fā)展要求，為企業(yè)戰略目標的實(shí)現保駕護航。
拓展知識：
伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，關(guān)于組織結構的理論和概念層出不窮：集團總部定位，事業(yè)部制，職能型組織結構，客戶(hù)型組織結構，矩陣式組織結構，網(wǎng)絡(luò )式組織結構……。組織結構的實(shí)踐則更加豐富多彩，從戰略變革到流程再造，無(wú)不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：
1.B-E和企業(yè)運營(yíng)網(wǎng)絡(luò )化轉型中的人力資源管理