為了在全球化的市場(chǎng)環(huán)境中維持競爭力,組織必須變革,而促進(jìn)成功變革的最有效工具之一即是組織發(fā)展,隨著(zhù)人力資源管理的焦點(diǎn)逐漸向構建組織學(xué)習､技能和工作效率轉移,有效利用組織發(fā)展來(lái)幫助完成企業(yè)戰略和目標正在成為人力資源行業(yè)中一個(gè)有力的競爭力,同時(shí)也成為了人力資源管理中一個(gè)核心工具｡
盡管關(guān)于組織發(fā)展的定義存在許多變式,但是其基本目標都是為了通過(guò)與組織進(jìn)程相關(guān)的有計劃地干預措施來(lái)提升組織的工作效率和企業(yè)生產(chǎn)率,進(jìn)而改善投資環(huán)境和員工滿(mǎn)意度｡有不少人認為組織發(fā)展與人力資源管理適量們有關(guān)于競爭力的學(xué)科,事實(shí)上,這兩個(gè)領(lǐng)域的首要目標都是基本的:為了促進(jìn)與維持企業(yè)的成功｡
組織發(fā)展的發(fā)展領(lǐng)域
從歷史的角度看,OD的發(fā)展始于50年前,由于自身多變與動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn),它成為了一個(gè)以行為學(xué)為研究方法､基于價(jià)值的學(xué)科間行業(yè),汲取多方成果:人類(lèi)學(xué)､商業(yè)､咨詢(xún)､經(jīng)濟､教育､管理､組織行為､心理學(xué)､公共管理和社會(huì )學(xué)｡OD幫助從企業(yè)總系統和各獨立部門(mén)兩方面來(lái)改善組織績(jì)效,所以作為OD經(jīng)理人,要與許多利益相關(guān)者保持密切的工作聯(lián)系｡
OD行業(yè)日益發(fā)展和壯大,在上世紀80年代末,這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導者提出組織發(fā)展為了更好地服務(wù)于企業(yè),需要變得更具戰略性｡1988年,有研究者直接將其職業(yè)領(lǐng)域明確擴展為團隊建立､團體決定､工作設計､以及幫助組織應對壓力｡在當今多元化的商業(yè)環(huán)境中,HR領(lǐng)導者們可以運用與OD的合作方式,通過(guò)周密而長(cháng)遠的策略計劃,幫助企業(yè)面對接踵的挑戰｡
OD與HR之間的商業(yè)關(guān)系
OD可以幫助辨別和影響組織的進(jìn)程的改變,這對于HR領(lǐng)導者而言具有即時(shí)的利用價(jià)值｡由于OD可以將數據分析技巧和客觀(guān)的問(wèn)題解決方法帶入到復雜的人力系統當中,有研究者指出組織發(fā)展的實(shí)踐內容包括通過(guò)績(jì)效管理進(jìn)行目標設定､薪資系統､職業(yè)規劃和勞動(dòng)力多元化,這些對企業(yè)都具有直接的意義價(jià)值｡
實(shí)際上,在過(guò)去的五到十年里,對于HR有效利用OD進(jìn)行組織變革的需求就已經(jīng)凸顯迫切,科技的新進(jìn)展和人類(lèi)生命與工作時(shí)間變長(cháng)成為了變革背后的驅動(dòng)力,中國和印度作為世界經(jīng)濟的新興力量,對于很多大型企業(yè)組織的戰略目標產(chǎn)生了影響,使得他們不得不重新思考自己的利潤中心,評估自己的生產(chǎn)力技能｡因此,鑒于現時(shí)的和未來(lái)的勞動(dòng)力改革,能夠成功的利用和實(shí)現組織發(fā)展的能力對于HR業(yè)領(lǐng)導者們來(lái)說(shuō)是一個(gè)優(yōu)勢｡
如果將利用OD作為技能設定的一部分,HR可以更深刻的了解如何變革和如何更好地支撐企業(yè)組織運行,研究指出,懂得利用改革和創(chuàng )新是競爭力優(yōu)勢的關(guān)鍵元素｡根據一項2006年IBM全球CEO調研結果,65%的世界頂級集團CEO計劃在未來(lái)兩年快速改革企業(yè),基于競爭的市場(chǎng)壓力,這表明通過(guò)模型與運作的創(chuàng )新來(lái)帶動(dòng)改革已經(jīng)成為關(guān)鍵機制,而76%的CEO將商業(yè)伙伴和客戶(hù)協(xié)作看做是創(chuàng )新想法的主要來(lái)源｡這些研究暗示了HR在組織變革中作為策略性伙伴的重要地位-----他們的任務(wù)是將對的人置于正確的位置,有效實(shí)現全體組織的變革,并將這些放在一個(gè)具有明確方向和目的的藍圖中｡
另外,有效利用組織發(fā)展的干預措施可以積極促進(jìn)HR對于企業(yè)成功的推動(dòng)作用,例如,知識管理是OD和HR共有的基本方面,在當代經(jīng)濟形勢下,企業(yè)裁員的共同結果就是對于組織知識的損失,無(wú)論這一變革發(fā)生在個(gè)人還是公共部門(mén),對于所有的組織都具有相似的挑戰:失去那些擁有組織記憶的個(gè)體,相應的培訓教練､導師､以及問(wèn)題解決能力的減少｡然而,這也同樣是一個(gè)徹底改變公司使命和重要項目的機會(huì ),比如,HR可以評估工作環(huán)境來(lái)鑒別自己在所在領(lǐng)域安身立命的優(yōu)勢,尋找哪些領(lǐng)域的改善是必要的,開(kāi)發(fā)出新的回饋員工績(jì)效表現的體系,創(chuàng )建與企業(yè)目標相一致的薪酬系統,以及培訓決策層的高管｡這樣,利用組織發(fā)展的過(guò)程來(lái)重審企業(yè)的基本價(jià)值理念,幫助公司的重新規劃,發(fā)展和實(shí)現積極主動(dòng)地的知識管理對于HR而言是一個(gè)戰略必備,不僅可以顯示自己對于企業(yè)的價(jià)值,還可以挖掘出自身靈活應變和開(kāi)拓創(chuàng )新的能力｡
最后,以當今商業(yè)世界中可持續的重要性看來(lái),HR的領(lǐng)導人們還可以將OD作為戰略?xún)?yōu)勢應用于其他重要領(lǐng)域,具體的干預措施應用廣泛,影響深遠:
營(yíng)造一個(gè)合作的氛圍使組織運作更加高效｡
對于組織對未來(lái)的決策設計出一個(gè)戰略性計劃｡
通過(guò)將員工､方針､程序整合在一起來(lái)幫助組織培養集體文化｡
與組織領(lǐng)導共同商討入駐其他國家的方式方法｡
組織發(fā)展的診斷工具和干預措施
許多公司向專(zhuān)門(mén)的發(fā)展培訓機構尋求幫助,作為組織改革的解決方法,OD是以邏輯為出發(fā)點(diǎn)評估結果背后的問(wèn)題原因,然后找出最佳的解決方法,有計劃的改革要求對組織的各項問(wèn)題有一個(gè)清楚的認識,所以,存在著(zhù)許多現成的診斷工具,例如為了了解公司的運作方式,一個(gè)有名的OD工具----開(kāi)放系統模型用來(lái)考察一個(gè)系統(組織､團體､人群)內部的關(guān)系和行為,查明組織的不足是否是由于知識技能不足引起的也很關(guān)鍵｡另外,HR對于組織的結構了如指掌至關(guān)重要,一個(gè)組織可以是功能性的､分割性的､矩陣式或者程序式的構造;然后,在采取適當的措施之前要進(jìn)行詳盡的評估:確定每一個(gè)參與者并通過(guò)問(wèn)卷､面談､觀(guān)察等方式收集他們的資料,分析資料,聽(tīng)取報告結果;一旦問(wèn)題被確定卻來(lái),可以開(kāi)始采用干預措施,有一些非常適合集體評估的工具,如邁爾斯-布里格斯性格測試和DISC性格測試等自我評估工具,以及培訓輔導､360度反饋技術(shù)､工作設計和責任圖表等;應用于小組和團體的干預包括會(huì )話(huà)交談､小組建設､頭腦風(fēng)暴､沖突管理以及程序咨詢(xún)｡
因此,計劃性改革的關(guān)鍵在于有方法有思索的收集和理解信息數據和程序評估,如果一項干預措施被認為是成功的,它很可能成為組織日后商業(yè)事務(wù)的一部分;相反如果不成功,立即終止是必要的,無(wú)論如何,這一過(guò)程對于組織與HR來(lái)說(shuō)都是個(gè)重要的學(xué)習過(guò)程｡
結論:無(wú)論是國內的還是全球的大小組織,都不約而同的要鼓勵倫理性思考､細致的戰略策劃和聯(lián)合管理｡反思､對話(huà)和搭橋活動(dòng)都是企業(yè)尋求創(chuàng )新和學(xué)習的所做出的努力,隨著(zhù)HR越來(lái)越多的汲取OD的優(yōu)勢之處,組織本身和HR行業(yè)都從中受益良多｡OD確實(shí)是HR的一個(gè)戰略工具,并會(huì )在未來(lái)完全的成為HR的一部分｡
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