引導語(yǔ)：HR需要哪些工具，才能更好的管理員工呢？下面是小編收集的HR必備管理工具，歡迎大家閱讀！
HR必備管理工具
一、戰略管理工具
1、Swot分析矩陣 它是指企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。“S”代表企業(yè)的優(yōu)勢或長(cháng)處(Strengths)，“W”代表企業(yè)的劣勢或弱點(diǎn)(Weaknesses)，“O”代表外部環(huán)境中存在的機會(huì )(Opportunities)，“T”代表外部環(huán)境多構成的威脅(Threats)。進(jìn)行這種分析的步驟是：1.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會(huì )和威脅;2.進(jìn)行內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前具有的長(cháng)處和弱點(diǎn);3.繪制swot矩陣4.進(jìn)行組合分析。
2、決策樹(shù)
決策樹(shù)(decision tree)一般都是自上而下的來(lái)生成的。每個(gè)決策或事件(即自然狀態(tài))都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫(huà)成圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱(chēng)決策樹(shù)。
3、五力模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
4、波士頓矩陣法
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng )立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(cháng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現企業(yè)的現金流量平衡。
二、組織管理工具
5、扁平化組織
所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏
捷，富有柔性、創(chuàng )造性的目的。它強調系統、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權。
6、學(xué)習型組織
學(xué)習型組織(Learning Organization)，美國學(xué)者彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五項修煉》(The Fifth Discipline)一書(shū)中提出此管理觀(guān)念，企業(yè)應建立學(xué)習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應、終生學(xué)習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學(xué)習型組織的最重要的手段之一。
7、知識型組織
“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-愛(ài)瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS]。通過(guò)對知識型上市企業(yè)的分析，斯威比博士發(fā)現“知識型組織”有一個(gè)共同特點(diǎn)，即在戰略上都涉及到如何在人類(lèi)所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開(kāi)創(chuàng )性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結構和成功要素等進(jìn)行了系統研究。
8、丹尼森組織文化模型
衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)的著(zhù)名教授丹尼爾·丹尼森(Daniel Denison)創(chuàng )建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性
三、人力資源規劃管理
9、德?tīng)柗品?/p>
德?tīng)柗品ㄒ卜Q(chēng)專(zhuān)家調查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問(wèn)題單獨發(fā)送到各個(gè)專(zhuān)家手中，征詢(xún)意見(jiàn)，然后回收匯總全部專(zhuān)家的意見(jiàn)，并整理出綜合意見(jiàn)。隨后將該綜合意見(jiàn)和預測問(wèn)題再分別反饋給專(zhuān)家，再次征詢(xún)意見(jiàn)，各專(zhuān)家依據綜合意見(jiàn)修改自己原有的意見(jiàn)，然后再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。
10、定員定額法
定員定額法是指在特定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運行，對企業(yè)各崗位所需配備的具有一定素質(zhì)的各類(lèi)人員所預先設定的限額。
11、管理人員接續計劃法
管理人員接續計劃法是對現有掛歷人員的狀況進(jìn)行調查評價(jià)后。列出未來(lái)可能的管理人選的一種人員供給預測方法。該方法被認為是把人力資源規劃和企業(yè)戰略結合起來(lái)的一種有效的方法。
12、馬爾科夫模型
馬爾可夫鏈模型主要是分析一個(gè)人在某一階段內由一個(gè)職位調到另一個(gè)職位的可能性，即調動(dòng)的概率。該模型的一個(gè)基本假設就是，過(guò)去的內部人事變動(dòng)的模式和概率與未來(lái)的趨勢大體相一致。實(shí)際上，這種方法是要分析企業(yè)內部人力資源的流動(dòng)趨勢和概率，如升遷、轉職、調配或離職等方面的情況，以便為內部的人力資源的調配提供依據。
四、工作分析與評價(jià)管理工具
13、觀(guān)察法
在人力資源管理中，觀(guān)察法指工作分析人員直接到現場(chǎng)，親自對特定對象(一個(gè)或多個(gè)工作人員)操作進(jìn)行觀(guān)察、收集、記錄有關(guān)工作的內容，工作間的相互關(guān)系，人與工作的作用，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。
14、工作日志法
現場(chǎng)工作日記法也稱(chēng)為工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領(lǐng)導下由員工本人自行進(jìn)行、按活動(dòng)發(fā)生的先后順序隨時(shí)填寫(xiě)的一種職務(wù)分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于管理人員了解員工實(shí)際工作的內容、責任、權利、人際關(guān)系及工作負荷�，F場(chǎng)工作日記記錄的內容不但對職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。
15、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊·諾格(John C. Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng )立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據。
16、職位分析問(wèn)卷
職位分析問(wèn)卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)，是一種結構嚴謹的工作分析問(wèn)卷，是目前最普遍和流行的人員導向職務(wù)分析系統。它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設計開(kāi)發(fā)的。設計者的初衷在于開(kāi)發(fā)一種通用的、以統計分析為基礎的方法來(lái)建立某職位的能力模型，同時(shí)運用統計推理進(jìn)行職位間的比較，
以確定相對報酬。目前，國外已將其應用范圍拓展到職業(yè)生涯規劃、培訓等領(lǐng)域，以建立企業(yè)的職位信息庫。
17、管理職位描述問(wèn)卷法
所謂MPDQ(management position description question)指利用工作清單專(zhuān)門(mén)針對管理職位分析而設計的一種工作分析方法。它是一種管理職位描述問(wèn)卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問(wèn)卷法是對管理者的工作進(jìn)行定量化測試的方法，它涉及管理者所關(guān)心的問(wèn)題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，
18、職能工作分析法
職能工作分析法是由美國勞工部提出的，由美國培訓與就業(yè)服務(wù)機構開(kāi)發(fā)。后來(lái)，法因(Sindey·A·Fine)對職能工作分析作了某些修改和詳細說(shuō)明，其中包括對任務(wù)描述方式的特殊規定。
19、職位說(shuō)明書(shū)
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是工作分析人員根據某項職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細說(shuō)明。它是職務(wù)分析的結果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書(shū)面文件。
20、崗位排列法
崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專(zhuān)門(mén)機構，如崗位評定委員會(huì );根據崗位調查資料或崗位說(shuō)明書(shū)做出簡(jiǎn)潔的、易于對比的崗位描述;確定評定標準，對各個(gè)崗位打分;評定結果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀(guān)傾向，應通過(guò)培訓提高評價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過(guò)重復評價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀(guān)誤差。
21、崗位分類(lèi)法
崗位分類(lèi)法需事先確定工作等級標準，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設定的標準進(jìn)行比較，從而將待評估崗位確定到各等級中去。
22、因素比較法
因素比較法最初是評分法的一個(gè)分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手們最先提出，他們是在試圖完善評分法時(shí)創(chuàng )立了因素比較法的最初形式。因此，因素比較法仍然體現了評分法的一些原則，但兩者的主要區別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有崗位排列法和崗位評分法的特征。
23、因素計點(diǎn)法
因素計點(diǎn)法是通過(guò)若干因素來(lái)評定各個(gè)職位的價(jià)值大小，由于其具有較高的準確性與適當的成本，是目前國內咨詢(xún)公司中最廣泛使用的崗位評估方法。
24、海氏評價(jià)法
海氏評價(jià)法又稱(chēng)“指導圖表——形狀構成法”，是由美國工資設計專(zhuān)家愛(ài)德華·海(Edward Hay)于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)。這一方法有效地解決了不同職能部門(mén)的不同職務(wù)之間相對價(jià)值的相互比較和量化問(wèn)題。
五、招聘面試管理工具
25、勝任素質(zhì)模型
1973年，麥克里蘭博士發(fā)表了“測量勝任特征而不是智力”一文，他從相關(guān)人員調查的第一手材料中直接發(fā)掘出真正影響工作業(yè)績(jì)的個(gè)人條件和行為特征，后來(lái)這些條件和特征被定義為勝任能力
26、心理測驗法
心里測驗是指通過(guò)一系列手段將人的某些心里特征數量化，以此來(lái)衡量應聘者的智力水平和個(gè)性差異的一種科學(xué)測量方法。
27、筆試
筆試是一種與面試對應的測試，是考核應聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專(zhuān)業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。
28、壓力面試
壓力面試(Stress Interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過(guò)提出生硬的、不禮貌的問(wèn)題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問(wèn)題做一連串的發(fā)問(wèn)，打破沙鍋問(wèn)到底，直至無(wú)法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關(guān)系能力。
29、行為事件訪(fǎng)談法
"行為事件訪(fǎng)談法"(Behavioral Event Interview, 簡(jiǎn)稱(chēng)BEI)，是一種開(kāi)放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合John C. Flanagan的關(guān)鍵事例法(Critical Incident Technique，CIT)與主題統覺(jué)測驗(Thematic Apperception Test，TAT)的訪(fǎng)談方式，主要的過(guò)程是請受訪(fǎng)者回憶過(guò)去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的關(guān)鍵事例。
30、結構化面試法
標準化面試又稱(chēng)結構化面試，它通過(guò)設計面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數等并加以規范化和標準化的對面試者進(jìn)行系統的面試。其主要目的是評估應聘者工作能力的高低及是否能適應該崗位工作，同時(shí)也是對工作情況的預先介紹，進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。
31、公文筐測驗法
文件筐檢測，又稱(chēng)公文處理測驗，是指被檢測者扮演(模擬)某一角色，在規定的時(shí)間內對面前的一系列文件和信息進(jìn)行處理。這些文件盒信息可能包括信函、郵件、電話(huà)記錄、報表等。
32、無(wú)領(lǐng)導小組討論法
無(wú)領(lǐng)導小組討論(Leaderless Group Discussion)是評價(jià)中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過(guò)一定數目的考生組成一組(6—9人)，進(jìn)行一小時(shí)左右時(shí)間的與工作有關(guān)問(wèn)題的討論，討論過(guò)程中不指定誰(shuí)是領(lǐng)導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價(jià)者來(lái)觀(guān)測考生的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說(shuō)服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩定性、反應靈活性等個(gè)性特點(diǎn)是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來(lái)綜合評價(jià)考生之間的差別。
33、內部競聘
內部競聘是指在本單位按照規定的程序，通過(guò)公開(kāi)報名、考試、考察，選拔任用相關(guān)崗位的一種方式。
34、校園招聘
校園招聘(Campus Recruitment)是一種特殊的外部招聘途徑，狹義是指招聘組織(企業(yè)等)直接從學(xué)校招聘各類(lèi)層次的應屆畢業(yè)生;廣義是指招聘組織(企業(yè)等)通過(guò)各種方式招聘各類(lèi)層次的應屆畢業(yè)生。
35、獵頭招聘
“獵頭”特指獵奪人才，即發(fā)現、追蹤、評價(jià)、甄選和提供高級人才。在國外這是一種十分流行的人才招聘方式。
六、培訓與開(kāi)發(fā)管理工具
36、職業(yè)錨
所謂職業(yè)錨，又稱(chēng)職業(yè)系留點(diǎn)。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當一個(gè)人不得不做出
選擇的時(shí)候，他無(wú)論如何都不會(huì )放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)。是自我意向的一個(gè)習得部分。個(gè)人進(jìn)入早期工作情境后，由習得的實(shí)際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、才干相符合，達到自我滿(mǎn)足和補償的一種穩定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個(gè)人能力、動(dòng)機和價(jià)值觀(guān)三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個(gè)人同工作環(huán)境互動(dòng)作用的產(chǎn)物，在實(shí)際工作中是不斷調整的。
37、教學(xué)系統設計模型
教學(xué)系統設計ISD(Instructional System Design)，它是以傳播理論、學(xué)習理論、教學(xué)理論為基礎，運用系統理論的觀(guān)點(diǎn)和知識分析教學(xué)中得問(wèn)題和需求并從中找出最佳的一種理論和方法。
38、教學(xué)計劃開(kāi)發(fā)模型
教學(xué)計劃開(kāi)發(fā)(Develop a Curriculum，簡(jiǎn)稱(chēng)DACUM)，是指通過(guò)職務(wù)分析或任務(wù)分析確定某一職業(yè)所要求具備的各種綜合能力及相應專(zhuān)項技能的系統方法。
39、職務(wù)輪換法
職務(wù)輪換(Job Rotation)，也稱(chēng)崗位輪換，是企業(yè)有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開(kāi)發(fā)員工多種能力的目的。職務(wù)輪換是通過(guò)橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學(xué)會(huì )多種工作技能的同時(shí)，也增強其對工作間、部門(mén)間相互依賴(lài)關(guān)系的認識，并產(chǎn)生對組織活動(dòng)的更廣闊的視野。
40、角色扮演法
角色扮演法是指讓受訓者扮演某個(gè)與工作相關(guān)的角色，以感受所扮角色的心態(tài)和行為，并幫助自我發(fā)展和提高行為技能的一種有效培訓方法。其原理是通過(guò)情景和問(wèn)題的設置使受訓者扮演實(shí)際工作中的角色，并運用受訓者已有的經(jīng)驗與技能進(jìn)行表演，一部分受訓者充當觀(guān)眾，表演結束后，扮演者、觀(guān)察者等共同對整個(gè)情況進(jìn)行討論。
41、案例教學(xué)法
案例教學(xué)法源于哈佛大學(xué)的工商管理碩士教學(xué)。培訓師需要事先對學(xué)員情況進(jìn)行深入了解，確定培訓目標，針對培訓目標編寫(xiě)案例或選用現成的案例，這些案例一般都是實(shí)際工作中得背景材料，而且是沒(méi)有標準答案的。案例一般用書(shū)面、投影
42、敏感性訓練法
敏感性訓練法(Senstivity Traniing，簡(jiǎn)稱(chēng)ST)又稱(chēng)T小組法。敏感性訓練要求學(xué)員在小組中就參加者的個(gè)人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說(shuō)明其引起的情緒反應。
43、拓展訓練法
拓展訓練愿意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無(wú)反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰。后來(lái)，拓展訓練的對象也由最初的海員擴大到軍人、學(xué)生、工人、工商業(yè)人員等各類(lèi)群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心里訓練、人格訓練、管理訓練。
44、沙盤(pán)模擬培訓
沙盤(pán)模擬培訓是一種先進(jìn)的體驗培訓方式，它將軍事沙盤(pán)推演創(chuàng )造性地用于企業(yè)管理，具有很強的實(shí)戰性和操作性。
45、柯氏四級培訓評估模型
柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著(zhù)名學(xué)者威斯康辛大學(xué)
(Wisconsin University)教授唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位。
七、績(jì)效考核管理工具
46、目標管理法
目標管理(Management by Objectives, MBO)源于美國管理專(zhuān)家彼得·德魯克(Peter Drucker)的著(zhù)作《管理的實(shí)踐》，他在本書(shū)中首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。
47、排序法
排序法是指將員工的工作績(jì)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績(jì)效的比較標準可根據員工績(jì)效的某一方面(如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率)確定，一般情況下則是根據員工的總體工作績(jì)效進(jìn)行綜合比較。
48、行為錨定等級評價(jià)法
行為錨定等級評價(jià)法也稱(chēng)行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德?tīng)?L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。
49、圖尺度評價(jià)法
圖尺度評價(jià)法(graphic rating scale)也稱(chēng)為圖解式考評法，是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的工作績(jì)效評價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jì)效構成要素(質(zhì)量，數量，或個(gè)人特征等)，還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jì)效登記(從“不令人滿(mǎn)意”到“非常優(yōu)異”)。在進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位下屬員工從每一項評價(jià)要素中找出最能符合其績(jì)效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jì)效評價(jià)結果。
50、要素評定法
要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權重，并使重要性程度通過(guò)各自的分值范圍體現出來(lái)，它有條理地憤青了各評定要素之間的關(guān)系。
51、360度考核法
360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
52、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法
企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jì)效指標是用于衡量工作人員工作績(jì)效表現的量化指標，是績(jì)效計劃的重要組成部分。
53、平衡計分卡考核法
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，就是根據企業(yè)組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀(guān)點(diǎn)，“平衡計分卡是一種績(jì)效管理的工具。它將企業(yè)戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績(jì)效考核指標體系，并對這些指標的實(shí)現狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。
54、532績(jì)效考核模型
532績(jì)效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷(xiāo)售提成假設為“10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團隊(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jì)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。
55、PDCA循環(huán)
戴明循環(huán)或稱(chēng)PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著(zhù)“統計質(zhì)量控制之父”之稱(chēng)的著(zhù)名的統計學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)在當時(shí)引入了“計劃-執行-檢查(Plan-Do-See)”的雛形，后來(lái)有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計劃-執行-檢查-處理(Plan-Do-Check/Study-Act)”這樣一個(gè)質(zhì)量持續改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個(gè)持續改進(jìn)模型，它包括持續改進(jìn)與不斷學(xué)習的四個(gè)循環(huán)反復的步驟，即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。
56、魚(yú)骨圖分析法
魚(yú)骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來(lái)，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現問(wèn)題“根本原因”的方法，也可以稱(chēng)之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚(yú)骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來(lái)在企業(yè)的績(jì)效管理中也經(jīng)常應用。
57、杜邦分析法
杜邦分析法是利用主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來(lái)評價(jià)企業(yè)贏(yíng)利能力和股東權益回報水平，從財務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績(jì)效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
58、雷達圖分析法
雷達圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(cháng)性和流動(dòng)性五個(gè)方面對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現狀進(jìn)行直觀(guān)、形象的綜合分析與評價(jià)的圖形，因其形狀 59、6σ管理法
六西格瑪(Six Sigma)是在九十年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰略目標和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的標尺，追求持續進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。
60、HPT模型
HTP(Human Performance Technology)模型即績(jì)效干預模式，通過(guò)確定績(jì)效差距設計有效益和效率的干預措施，獲得所有期望的人員績(jì)效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統設計、組織開(kāi)發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。
61、標桿分析法
標桿分析法是指通過(guò)分析先進(jìn)的行事方式，以其作為標桿和基準，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因為進(jìn)行改進(jìn)或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。
八、薪酬管理工具
62、薪酬調查
薪酬調查，就是通過(guò)一系列標準、規范和專(zhuān)業(yè)的方法，對市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類(lèi)、匯總和統計分析，形成能夠客觀(guān)反映市場(chǎng)薪酬現狀的調查報告，為企業(yè)提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問(wèn)題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個(gè)性化和有針對性地設計薪酬的目的。
薪酬調查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當地的流行工資額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調查工作。
63、績(jì)效薪酬
績(jì)效薪酬是對員工超額工作部分或工作績(jì)效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業(yè)績(jì)的變化而調整。其中包括“績(jì)效加薪”、“一次性獎金”和“個(gè)人特別績(jì)效獎”三種比較常用的形式�？�(jì)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團隊或公司的業(yè)績(jì)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據個(gè)人、團隊和企業(yè)業(yè)績(jì)的變化而具有靈活的彈性;其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jì)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據員工的行為表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績(jì)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績(jì)調控的目的。
64、年薪制
年薪又稱(chēng)年工資收入，是指以企業(yè)會(huì )計年度為時(shí)間單位計發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營(yíng)者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風(fēng)險收入)兩部分。
65、寬帶薪酬
所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來(lái)狹窄的工資級別帶來(lái)的工作間明顯的等級差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級別較多。目前國內很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。
66、自助式薪酬
所謂自助式薪酬就是員工可以根據自己的需求、興趣、愛(ài)好及家庭情況來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。自助式薪酬是一個(gè)交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同決定員工個(gè)人的薪酬模式，企業(yè)根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據顧客的需求來(lái)調整所提供的貨品種類(lèi)以便更好的滿(mǎn)足顧客的需求。
67、員工持股計劃
員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過(guò)讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權的參與機制。
68、經(jīng)濟增加值激勵計劃
經(jīng)濟增加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱(chēng)EVA)理論源于經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒(Merton Miller)和弗蘭科·莫迪利亞尼(Franco Modigliani)在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟模型的一系列論文。
69、股票期權
股票期權一般是指經(jīng)理股票期權(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時(shí)，授予經(jīng)理人未來(lái)以簽訂合同時(shí)約定的價(jià)格購買(mǎi)一定數量公司普通股的選擇權，經(jīng)理人有權在一定時(shí)期后出售這些股票，獲得股票市價(jià)和行權價(jià)之間的差價(jià)，但在合同期內，期權不可轉讓?zhuān)膊荒艿玫焦上�。在這種情況下，經(jīng)理人的個(gè)人利益就同公司股價(jià)表現緊密地聯(lián)系起來(lái)。股票期權制度是上市公司的股東以股票期權方式來(lái)激勵公司經(jīng)理人員實(shí)現預定經(jīng)營(yíng)目標的一套制度。
70、股票增值權
股票升值權由股票期權變化而來(lái)的，是股票期權的一種衍生形式。該權利的持有者可以獲得被授予股票時(shí)的市價(jià)與使用權力時(shí)股價(jià)之間的價(jià)差在兌現時(shí)，通常以現金的形式支付。