引導語(yǔ)：企業(yè)的HRBP大家知道是什么？那么他們的轉型困難的原因是什么？

　　從國內興起HR自我轉型這個(gè)概念以來(lái)，算一下已經(jīng)過(guò)去3年多的時(shí)間。三年多，一千多個(gè)日日夜夜，不少公司的HR都已經(jīng)挽起袖子紛紛響應號召，在本著(zhù)唯恐落后于他人的心態(tài)下完成了HR的部分或者全部的轉型。

　　HR們轉型以后詫異的發(fā)現，似乎事實(shí)沒(méi)有預想的那么美好。轉型以后似乎遇到的問(wèn)題還是同樣的問(wèn)題，困擾還是同樣的困擾。在某些情況下，HRBP們雖然更加貼近業(yè)務(wù)，但是因為無(wú)法給出解決方案，正在一步一步淪落為業(yè)務(wù)部門(mén)的助理與跟班。轉型以后的HR們在回顧整個(gè)轉型過(guò)程與結果的時(shí)候，往往會(huì )發(fā)現如果非得說(shuō)轉型成功有什么的話(huà)，似乎只有名片上變成了HRBP。

　　轉型困難的原因

　　為什么HRBP的轉型僅僅停留在了名片上成功，而不能真正的實(shí)現在運營(yíng)上的成功呢?

　　主要原因只有一個(gè)：HR的轉型是一個(gè)系統的轉型，而不是部分的轉型。很多時(shí)候，HR的轉型僅僅是部分的轉型而非系統整體性轉型。因此不妨對傳統六模塊人力資源模型與轉型三支柱模型做一個(gè)對比。

傳統人力資源與三支柱人力資源模型的區別：在傳統人力資源管理中，工作往往是以模塊開(kāi)展并且設計的。很大程度上，每一個(gè)模塊都可以自成體系：每個(gè)模塊都包含了規劃、設計、實(shí)施、運營(yíng)、反饋的一整套流程。(見(jiàn)下圖)

　　而在三支柱模型則和傳統人力資源模型完全不同，三支柱模型某中層度上是基于人力資源工作流程的再造，而不是基于職能模塊的劃分。因此，三支柱中的HRCOE往往承擔了規劃與設計職能、HRSSC往往承擔了實(shí)施和運營(yíng)職能、HRBP承擔了運營(yíng)與反饋職能。(見(jiàn)下圖)

　　正是如此，通過(guò)對比我們可以不難得出一個(gè)結論：六模塊與三支柱模型的最大區別在于六職能模型的劃分依據來(lái)自于職能的劃分與合并，三支柱模型的劃分依據則來(lái)自于流程的再造與合并。但是，無(wú)論是六職能還是三支柱，他們都是一個(gè)獨立與完整的體系，在這個(gè)體系中某一些功能的確實(shí)，恰恰容易導致整個(gè)體系運轉時(shí)會(huì )出現問(wèn)題。

　　HR、COE的缺失或能力不足：在企業(yè)日常的傳統六模塊運營(yíng)中，因為按照職能的劃分，所以如果某一個(gè)模塊中的某一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，比如績(jì)效的規劃或者設計不足，對整個(gè)體系的影響不大：基礎的績(jì)效運營(yíng)可以正常進(jìn)行，問(wèn)題也僅僅是在績(jì)效體系改進(jìn)與優(yōu)化上出現一些問(wèn)題。但是，在三支柱模型中，規劃與設計屬于COE的范疇，于是一旦無(wú)法很好的進(jìn)行規劃與設計，那么對于整個(gè)模型的日常運營(yíng)將會(huì )產(chǎn)生巨大的影響。

　　HRBP達不到預期的原因不在于HRBP本身：人力資源規劃與設計能力的不足，或者該支柱缺失，導致整個(gè)人力資源三支柱模型在運行時(shí)出現了問(wèn)題。六模塊中的規劃、設計能力不足或者缺失所產(chǎn)生的問(wèn)題在三支柱模型中變成了獨立的COE。這樣的變化雖然解放非COE的HR：原來(lái)在模塊中搞不定的規劃與設計工作終于不再負責。但是從整個(gè)HR運營(yíng)機制上看，規劃與設計工作的不足或者缺失依舊成為了人力資源無(wú)法很好開(kāi)展工作的主要原因。

　　轉型困難的解決方案

　　眾所周知，一個(gè)合格的HRCOE人員的招募非常困難，除了對于專(zhuān)業(yè)水平、對HR各個(gè)模塊業(yè)務(wù)非常熟練以外，豐富的經(jīng)驗也很重要。在國內，這類(lèi)HR往往會(huì )選擇更高薪酬與職權的HRD或者HRVP，而很少會(huì )去從事HRCOE職位。那么，三支柱模型難道真的會(huì )因為HRCOE的能力不足或者缺失，而變成一個(gè)可望而不可及的HR空中樓閣么?答案必然是否定的，因為我們可以用其他方式來(lái)解決這一問(wèn)題：

　　外部合作

　　一個(gè)組織如果內部能力或者資源不足的情況下，應當具有從外部尋求對應能力或者資源的能力。HRCOE的缺失往往可以通過(guò)與HR的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構或者HR的外部專(zhuān)家合作來(lái)解決。他們雖然不是企業(yè)內部組織成員，但是因為緊貼企業(yè)業(yè)務(wù)的工作由HRBP承擔，因此對于企業(yè)的業(yè)務(wù)與組織文化在HRCOE的要求上可以適當放寬。相反，外部資源所帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)深度與視野的廣度則是內部所不能企及的。這恰恰也正是企業(yè)中因為COE能力確實(shí)或者缺失所需要的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)。

　　專(zhuān)題項目

　　除了獲取外部資源外，內部成立專(zhuān)題的項目小組用來(lái)彌補COE缺失或能力不足的問(wèn)題也不失為一種很好的方法。因為COE的工作大部分是以規劃與設計為主，因此可以通過(guò)設立專(zhuān)題項目的方式，將公司的高層、中層參與進(jìn)來(lái)，借助群策會(huì )議、頭腦風(fēng)暴等方法來(lái)完成COE的對應工作。這種方式唯一的缺陷在于過(guò)于頻繁的使用會(huì )增加公司中高層人員的工作量。不過(guò)，因為整個(gè)規劃與設計都是中高層參與，因此在方案實(shí)施與運營(yíng)的時(shí)候反而會(huì )更加順暢很多。