引導語(yǔ)：HRBP是什么？HRBP的核心是什么?下面是以華為為例，我們一起來(lái)了解與學(xué)習。

　　在一二十年前出現一個(gè)新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面，做的是最早的，也是積累最豐富的，那么今天就來(lái)探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

　　HRBP的核心是什么?

　　HRBP工作理念——針對業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案

　　為什么說(shuō)HRBP是一個(gè)工作理念?HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來(lái)一個(gè)新的理念，我們人力資源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

　　而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話(huà)，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，能夠針對痛點(diǎn)提供解決方案。這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒(méi)有什么關(guān)系，但是結果要能夠解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

　　比如我首先給部門(mén)做診斷，通過(guò)診斷發(fā)現，這個(gè)團隊確實(shí)就很多的問(wèn)題。問(wèn)題很多，但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問(wèn)題，那么我又深入做了調研，通過(guò)調研發(fā)現，當前我們的這個(gè)部門(mén)，最需要做平臺規劃。

　　經(jīng)過(guò)調研發(fā)現我們當前最需要做平臺規劃，因為我給出的這個(gè)建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長(cháng)接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺規劃和開(kāi)發(fā)。

　　半年以后應用效果立竿見(jiàn)影，工作量大幅下降，問(wèn)題數大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問(wèn)題，部門(mén)的產(chǎn)品就越來(lái)越成功了。

　　HRBP工作內容——源自業(yè)務(wù)的需要

　　在這個(gè)案例中，我們人力資源好像看似做了一些和人力無(wú)關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門(mén)一個(gè)平臺規劃的方案，這個(gè)方案好像是一個(gè)技術(shù)方案，跟人力資源沒(méi)有關(guān)系，但是這個(gè)是我們人力資源做出來(lái)的，是我們BP做出來(lái)的。

　　這個(gè)案例告訴我們：人力資源必須做什么都是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

　　為什么我并不擅長(cháng)這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來(lái)?這些理念沒(méi)有一個(gè)字沒(méi)有一句話(huà)是我的原創(chuàng )，都是這個(gè)部門(mén)的骨干的一些想法和建議，只不過(guò)我通過(guò)訪(fǎng)談，把他們挖掘出來(lái)，整理出來(lái)，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。我一個(gè)挖掘收集，但是它的價(jià)值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

　　HRBP工作意義——為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值

　　BP它強調人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專(zhuān)業(yè)知識本身是沒(méi)有任何價(jià)值的，只有為業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)創(chuàng )造了價(jià)值，它才有價(jià)值。

　　你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。只有他為業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)這個(gè)成功，帶來(lái)了這個(gè)作用，它才有價(jià)值。

　　所以，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說(shuō)公司的人力資源部的部長(cháng)，他是公司老板的BP。

　　HRBP的定位

　　HRBP定位——是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴

　　其次，BP才是一個(gè)工作崗位，專(zhuān)門(mén)設置BP的崗位人員，深入一線(xiàn)，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開(kāi)人力資源工作。

　　在這里面，我們特別強調我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴，我們的工作輸入是來(lái)自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門(mén)的需要。

　　有人說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。

　　業(yè)務(wù)部門(mén)的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)呢?我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

　　華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

　　在華為呢，標配是150到200會(huì )配一個(gè)HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門(mén)，HRBP和業(yè)務(wù)部門(mén)在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工在一起工作，通過(guò)這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點(diǎn)，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

　　BP要想做到這個(gè)工作，需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

　　HRSSC：我們稱(chēng)為人力資源人事服務(wù)共享中心，HRSSC，就是把人力資源人事行政類(lèi)的工作，比如說(shuō)合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個(gè)人事服務(wù)共享中心，由這個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)去做，通過(guò)這樣的一個(gè)安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專(zhuān)業(yè)性工作，避免被這個(gè)人事樹(shù)形工作所干擾。

　　HRCOE：我們稱(chēng)之為人力資源的領(lǐng)域專(zhuān)家，兩個(gè)關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護者，維護者;第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

　　BP定位是什么?

　　第一個(gè)理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案;第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個(gè)支撐者。

　　為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是像這個(gè)領(lǐng)導力的培養，績(jì)效管理，人才的這個(gè)管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

　　BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

　　華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責呈現

　　為了把BP做好，在華為給BP專(zhuān)門(mén)定義了這個(gè)相應的角色、職責，一共是6個(gè)：

　　第一個(gè)是稱(chēng)之為BP業(yè)務(wù)戰略伙伴;

　　第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者;

　　第三個(gè)BP是HR的運作者;

　　第四個(gè)BP是員工關(guān)系管理者;

　　第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者;

　　第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀(guān)傳承的驅動(dòng)者。

　　這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現給業(yè)務(wù)部門(mén)的一個(gè)角色職責，這6個(gè)角色我們說(shuō)既可以說(shuō)是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。

　　HRBP面臨4個(gè)挑戰

　　HRBP挑戰之一——如何才能真正了解業(yè)務(wù)

　　BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，說(shuō)核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導，站在組織管理者，它的角度去理解。

　　業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。你在這些關(guān)鍵要素上面組織當前的現狀是什么，那么現狀和期望的差距，差距就是痛點(diǎn)，這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們人力資源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。

　　HRBP挑戰之二——如何執行落地

　　執行有三個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是組織，一個(gè)人才，一個(gè)是文化氛圍。

　　組織呢，就包括組織的結構，業(yè)務(wù)、流程、規章、制度，那么人才呢，就包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，就包括我們管理干部還有專(zhuān)業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

　　文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，華為極為重視。資源是會(huì )枯竭的，只有文化才會(huì )生生不息，華為呢一直強調，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢(qián)，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說(shuō)，華為的成功是基于奮斗。我們說(shuō)這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛，直接影響員工的觀(guān)念，而觀(guān)念又影響行為，那么通過(guò)文化氛圍來(lái)去建立，與員工向上的一種觀(guān)念，達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進(jìn)去。

　　HRBP關(guān)鍵工作——聚焦干部管理

　　BLM這個(gè)痛點(diǎn)，無(wú)外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們人力資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。簡(jiǎn)單看一下BP在人才方面做什么，主要就是來(lái)看管理干部，BP人才重點(diǎn)管理對象也是管理干部，一個(gè)團隊戰斗力取決于這個(gè)團隊的管理者。

　　團隊的管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團隊的戰斗力，所以說(shuō)提升業(yè)務(wù)主管他的這個(gè)管理意識和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。

　　怎么來(lái)提升這個(gè)管理者的它的這個(gè)意識和管理水平?

　　就要去看我們當前管理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里，痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都很清楚。我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門(mén)上來(lái)的，他們知道是什么問(wèn)題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問(wèn)題，對管理對組織能力建設的這個(gè)重視和投入，非常的不足。

　　HRBP干部管理——解決好三大問(wèn)題

　　所以，我們在這個(gè)干部的管理方面，需要解決好三大問(wèn)題。

　　第一個(gè)問(wèn)題，管理干部的意識問(wèn)題。我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應該在哪里。

　　第二個(gè)要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

　　第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習成長(cháng)。這個(gè)是關(guān)鍵的。那么要想實(shí)現這一點(diǎn)的話(huà)，單純靠培訓，培養是不夠的，那么要靠一個(gè)管理體系。

　　好干部，是管理出來(lái)的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個(gè)是管理崗位的認知標準，第二個(gè)是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個(gè)確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。