引導語(yǔ)：為了防止企業(yè)的三支柱變成三只豬，來(lái)聽(tīng)聽(tīng)騰訊HR是怎么說(shuō)的吧，大家可以從中借鑒與學(xué)習。
力資源三支柱模型，可謂是最近三年在我們人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的工具模型。
在很短的時(shí)間里，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，也開(kāi)始有越來(lái)越多的企業(yè)摩拳擦掌紛紛效仿，這些企業(yè)照著(zhù)三支柱模型開(kāi)始重構自己企業(yè)的人力資源管理體系。
但實(shí)際的效果用一句形容電影票房的話(huà)來(lái)說(shuō)：就是“叫好不叫座”
為何三支柱總是立不起來(lái)?
1、HR的基本功需要提高
在人力資源的三支柱中，有人(HRBP)負責客戶(hù)管理、有人(COE)負責專(zhuān)業(yè)技術(shù)、有人(SSC)負責服務(wù)交付，這三項都需要專(zhuān)業(yè)的技能和方法，這就需要HR打好基本功;
2、疲于應付事務(wù)性工作
在企業(yè)里完成事務(wù)性工作，這本身沒(méi)有什么問(wèn)題。
但是如果HR有80%的時(shí)間都在應付例行的事務(wù)性工作，那么對于企業(yè)而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來(lái)的“戰略伙伴”、“變革推動(dòng)者”的角色，這樣又何談三支柱?
3、永遠都學(xué)不會(huì )的華為
幾乎每一天都有人都在分析和學(xué)習華為，但是往往效果都是讓人失望的，因為大家只會(huì )“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
實(shí)際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個(gè)模型的成功而成功的，所以教條學(xué)習的三支柱，是永遠立不起來(lái)的。
以上三大原因，把原來(lái)理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無(wú)法實(shí)現。盡管很多企業(yè)在表面上架構有了很大變動(dòng)，職能名稱(chēng)也相應做了變化，領(lǐng)導又三令五聲說(shuō)要把人力資源三支柱做起來(lái)。
但是還是起不到應有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現了。
怎么把三支柱真正的立起來(lái)
1、捋清楚要做的事情
所有企業(yè)都一樣，要做某一項改變的時(shí)候，先要正視自身人力資源管理的現狀，特別在做三支柱模型的時(shí)候一定要求轉變企業(yè)上下對人力資源管理的認識，要把“業(yè)務(wù)部門(mén)負責人是部門(mén)人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者。
另外還需要把“每個(gè)HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰略和業(yè)務(wù)服務(wù)導向。這兩個(gè)理念都很重要。
其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統梳理，規范各模塊的工作;
最后，通過(guò)理念的轉變和體系完善，發(fā)掘、培養出一批具備潛力的HR專(zhuān)家和HRBP人才。
只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會(huì )變成三只豬。
2、不要糾結職位，要關(guān)注職能
了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國人力資源管理的標桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。
為什么?因為三支柱的職能在實(shí)際過(guò)程中是有交叉的，甚至需要互換的。
所以不要糾結于每個(gè)職位的名稱(chēng)，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。
3、HR的負責人，就是最大的HRBP
在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負責人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動(dòng)起來(lái)。實(shí)際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高(特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天)，
而三支柱的團隊形成也需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，所以對于企業(yè)而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門(mén)管理者，都成為三支柱模型中的關(guān)鍵人物。
4、要基于業(yè)務(wù)導向的流程和組織設計
很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉換。這個(gè)不是簡(jiǎn)單的歌手的風(fēng)格轉換，而是打亂全部的結構之后重組。
原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來(lái)工作流中的每一個(gè)環(huán)節，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構上。
案例圖，騰訊的三支柱模型圖：
三支柱，要求HR要具備什么能力
1.COE：人力資源領(lǐng)域專(zhuān)家
這個(gè)要求HR能力相對較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競爭與內部問(wèn)題;能解讀公司戰略，提取關(guān)鍵信息;能關(guān)注并迅速學(xué)習掌握該領(lǐng)域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問(wèn)題所在;具有創(chuàng )新思維能結合企業(yè)實(shí)際提出更有創(chuàng )意的落地方法。
通俗的來(lái)說(shuō)是需要信息獲取、學(xué)習能力、概念思維、創(chuàng )新思維的素質(zhì)。
2.HRBP：人力資源業(yè)務(wù)伙伴
這個(gè)要求HR的能力相對多元，能夠落實(shí)公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務(wù)，他們也對業(yè)務(wù)部門(mén)的員工提供標準化的人力資源服務(wù)，比如政策宣導和業(yè)務(wù)咨詢(xún)。
HRBP需要信息獲取能力、關(guān)系建立、戰略思維、影響能力、執行能力等素質(zhì)。
3.SSC：共享服務(wù)中心
這個(gè)要求HR的能力相對簡(jiǎn)單，但是執行起來(lái)也并不容易，主要是對公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);并且了解公司各項政策后，不僅能夠讓員工滿(mǎn)意，也能為節省企業(yè)成本。
SSC主要要求HR有工作關(guān)注、執行能力、客戶(hù)服務(wù)意識、成本意識等素質(zhì)
總的來(lái)說(shuō)，三支柱模型的理論與實(shí)踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。
但要實(shí)現三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會(huì )南轅北轍。所以我們建議企業(yè)要：選對時(shí)機、明確目的、做好準備、逐步推進(jìn)。這樣三支柱轉型才會(huì )獲得成功。