引導語(yǔ)：人力資源轉型越來(lái)越熱，反映了HR對創(chuàng )造價(jià)值的渴望。我們一起來(lái)了解HR轉型的常見(jiàn)陷阱有哪些？
這跟早些年的企業(yè)大學(xué)風(fēng)潮很像。后來(lái)的事實(shí)表明，要解決人才發(fā)展問(wèn)題，企業(yè)大學(xué)建立與否并不是關(guān)鍵;同樣的，對于絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。將HR轉型等同于將人力資源部門(mén)按照三支柱進(jìn)行調整，是大大的誤解。
今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已經(jīng)被視為HR職能中的一個(gè)普通職位。這也許是為何HR轉型無(wú)法成功的關(guān)鍵原因之一。BP是一種思維，也是一種能力。成為業(yè)務(wù)伙伴是極高的要求。在很多企業(yè)，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉強可稱(chēng)為業(yè)務(wù)伙伴。
比如成為BP的瓶頸是不熟悉業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)現在已經(jīng)成為共識。盡管如何更快的熟悉業(yè)務(wù)，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多關(guān)于HRBP的角色描述中，專(zhuān)業(yè)知識和技能已經(jīng)被放在最后甚至被忽略。我在拙作《HR轉型突破》中，也將副標題定為“跳出專(zhuān)業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴”。
但在出版之后的兩年多時(shí)間里，接觸了很多的HR負責人之后，我認為當初的結論有失偏頗：熟悉業(yè)務(wù)固然重要，專(zhuān)業(yè)精湛也不能少。很多HR負責人的專(zhuān)業(yè)能力，仍然有非常大的提升空間。打鐵還需自身硬。
比如提升HR有效性等于建立三支柱。作為HR負責人，將提高HR有效性的希望寄托在調整組織架構、甚至建立BP隊伍，都是錯誤的。對絕大部分企業(yè)而言，關(guān)鍵還是HR負責人自己的思維和能力提升。我們也曾按照三支柱對架構進(jìn)行調整，但這一調整的目標，是提升部門(mén)人均效能，改善基礎工作管理效率。這是比較現實(shí)的目標。成為BP之路漫漫，HR負責人應該身先士卒�；疖�(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶。
在HR轉型的浪潮中，曾有過(guò)很多“偽人力資源轉型”。尤里奇在HR Ttransformation一書(shū)中總結了其中的典型癥狀(見(jiàn)附文)。不妨對照一下，看看有無(wú)中招。
以企業(yè)成功為核心，在開(kāi)始HR轉型的時(shí)候，就更容易發(fā)現我們常犯的錯誤和易入的陷阱。
1不明所以，盲目行動(dòng)。
有些公司啟動(dòng)了HR轉型的工作，但都是圍繞HR本身的工作，比如：上馬e-HR、重構HR部門(mén)、制定新的HR策略等。在這方面的投資就被他們定義為HR轉型的投資，這就是HR轉型了。但是，我們說(shuō)，如果這些行為沒(méi)有和企業(yè)的商業(yè)模式聯(lián)系起來(lái)，脫離了企業(yè)所處的業(yè)務(wù)背景，那么它們就算不上HR轉型，也不可能持續。HR轉型一定要植根于業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
2孤島HR，脫離業(yè)務(wù)。
有一個(gè)我們曾合作過(guò)的公司，其HR領(lǐng)導們在7月排出時(shí)間表來(lái)制定HR戰略，內容包括HR部門(mén)在手的工作重點(diǎn)以及未來(lái)的工作計劃。為什么在7月份做HR戰略?因為這個(gè)月是一年中HR部門(mén)工作相對輕松的時(shí)間。另一方面呢，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理們是在秋季開(kāi)始制定企業(yè)下一年度的業(yè)務(wù)規劃。很明顯，兩個(gè)部門(mén)的工作之間沒(méi)有聯(lián)系起來(lái)，結果可想而知。當HR戰略和業(yè)務(wù)戰略相脫離時(shí)，本該相互支撐的兩個(gè)部門(mén)各自為政，公司運營(yíng)不可能長(cháng)久。HR轉型一定要與業(yè)務(wù)轉型聯(lián)系起來(lái)，要著(zhù)眼于為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，脫離業(yè)務(wù)、單純優(yōu)化HR部門(mén)的工作是沒(méi)有太大價(jià)值的。
3以多為優(yōu)，忽略整合。
有些公司設計了創(chuàng )新性的人才管理、績(jì)效管理、全面薪酬管理等，然后宣稱(chēng)這就是HR轉型。這些零星的措施充其量是HR轉型的一部分。HR的各項實(shí)踐要想提供持久價(jià)值，就需要圍繞企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行整合。
4滿(mǎn)足“個(gè)人”愿望，輕視企業(yè)需求。
有些公司開(kāi)啟HR轉型工作，僅僅是因為某個(gè)領(lǐng)導人的一時(shí)興起，或者是某些人為了取得個(gè)人政績(jì)或者擴大職能影響力方面的欲求。這些從個(gè)人角度出發(fā)的舉措算不上“轉型”。HR轉型必須和組織總體的成功相關(guān)聯(lián)，它絕不是管理者個(gè)人爭取美好前程的工具。
5HR結構在前，業(yè)務(wù)戰略在后。
偶爾也會(huì )有這種情況，HR部門(mén)認為重建HR部門(mén)的組織架構就是HR轉型的精髓。他們可能花費了大量的時(shí)間建立共享服務(wù)中心、成立HR業(yè)務(wù)專(zhuān)家團隊或者雇用一批HRBP(HR業(yè)務(wù)合作伙伴)，然后對外宣稱(chēng)他們已完成了HR轉型。但我們說(shuō)，只有當HR轉型的成果切實(shí)有助于企業(yè)戰略實(shí)施、真正能驅動(dòng)業(yè)務(wù)目標達成之時(shí)，才算完成。
6將“效率”等同于“轉型”。
我們發(fā)現越來(lái)越多的HR部門(mén)認為“效率改善”就是“HR轉型”。例如，有一家大型的全球制藥公司最近宣布新建立了共享服務(wù)中心，這一中心的組建表明他們已完成HR轉型。另有一家頂級的消費品公司將他們推出的自助服務(wù)描述為他們的HR轉型。效率改善可以成為HR轉型的關(guān)鍵要素(通常情況下它也確實(shí)是)，但只有效率的提高，還不足以促成轉型成功。