知道HRP是什么，讓我們意識到了HRP的重要性，接下來(lái)，或許您更急于知道——HRP要做什么。
知道“要做什么”，也就是要知道HRP具體有哪些內容。無(wú)論是學(xué)術(shù)研究還是實(shí)踐操作，都在不斷地豐富HRP內容，但由于偏重不同，出現了各種各樣的HRP。按照規劃時(shí)間、范圍、性質(zhì)和重點(diǎn)，可以如下劃分HRP：短期規劃(6個(gè)月到1年之間)、中期規劃(介于短期與長(cháng)期規劃之間)、長(cháng)期規劃(3年以上);企業(yè)總體人力資源規劃、部門(mén)人力資源規劃、某項任務(wù)的人力資源規劃;戰略性人力資源規劃、戰術(shù)性人力資源規劃;人力資源數量規劃、人力資源結構規劃、人力資源素質(zhì)規劃……
人力資源戰略規劃不同于以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語(yǔ)，是指作戰的謀略�！掇o�！分袑鹇缘亩x是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來(lái)源于希臘語(yǔ)的stratagia，亦是與軍事有關(guān)�！逗�(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學(xué)和藝術(shù)。”隨著(zhù)人類(lèi)實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展，“戰略”一詞被廣泛地運用于軍事領(lǐng)域之外。
由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理學(xué)的各個(gè)領(lǐng)域，并且受到了前所未有的關(guān)注。美國哈佛商學(xué)院安德魯斯(K·Andrews)教授認為，戰略從本質(zhì)上講，是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機地結合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著(zhù)手解決這些問(wèn)題。美國達梯萊斯學(xué)院的魁因(J·B·Quinn)教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結合成一個(gè)緊密的整體。從管理學(xué)家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務(wù)，要解決一定的問(wèn)題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務(wù)、要解決人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，同時(shí)，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動(dòng)。
戰略具有總體性、系統性、長(cháng)遠性、指導性、競爭性、現實(shí)性等特點(diǎn)，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長(cháng)遠。因此，人力資源戰略規劃著(zhù)眼于長(cháng)期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃;人力資源戰略規劃著(zhù)眼于企業(yè)總體人力資源規劃，兼顧部門(mén)人力資源規劃、某項任務(wù)的人力資源規劃;人力資源戰略規劃著(zhù)眼于戰略性人力資源規劃，兼顧戰術(shù)性人力資源規劃……
許多學(xué)者已對人力資源戰略規劃的內容進(jìn)行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著(zhù)許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點(diǎn)和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，作者將人力資源戰略規劃的內容劃分成七個(gè)子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動(dòng)規劃、退休解聘規劃、職業(yè)生涯規劃、培訓開(kāi)發(fā)規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。
(一)外部人員補充規劃
幾乎所有學(xué)者在劃分時(shí)都列出了人員補充規劃和晉升規劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過(guò)補充源在內部，因此，補充規劃主要是指補充源在外部的規劃。一種規劃包含了另一種規劃，而兩者又并列出現在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學(xué)者也有類(lèi)似想法，單獨列出了補充源在外部的規劃，稱(chēng)其為人力資源招聘任用規劃(趙曙明，2002)，并認為其包含了招募規劃、甄選規劃和配置規劃三個(gè)子規劃。作者亦將補充源在外部的規劃單獨列出，稱(chēng)其為外部人員補充規劃。外部人員補充規劃是指，根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長(cháng)期內可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規劃。
(二)內部人員流動(dòng)規劃
在組織內部，人員也要有計劃地流動(dòng)，這種流動(dòng)包括晉升、調動(dòng)、降職。幾乎所有學(xué)者將晉升一類(lèi)流動(dòng)單列為晉升規劃，研究頗多。絕大多數學(xué)者也單獨列出了調動(dòng)一類(lèi)的規劃，但命名上和內容上有所區別，如在稱(chēng)呼上有人員分配規劃、人員調配規劃、配備規劃等，內容上也有一定區別。很少有學(xué)者討論降職一類(lèi)流動(dòng)，因其實(shí)用性較小，幾乎無(wú)人將其單獨列出。但是這些均屬于組織內部流動(dòng)，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動(dòng)。作者將晉升、調動(dòng)、降職等歸為一類(lèi)，稱(chēng)其稱(chēng)為內部人員流動(dòng)規劃。內部人員流動(dòng)規劃是指，根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃的組織內部人員流動(dòng)，實(shí)現在未來(lái)職位上配置內部人員的規劃。
(三)退休解聘規劃
除上兩類(lèi)流動(dòng)外，還有第三類(lèi)流動(dòng)，即人員從組織內部流出。退休可以準確預測，解聘主動(dòng)權掌握在組織手中，因此，這類(lèi)流動(dòng)較少受到重視，也僅有部分學(xué)者將其列為規劃的內容之一。但是，作為人員流動(dòng)的必要部分，應該將其列入規劃。并且，通過(guò)科學(xué)的設計和安排，可以為企業(yè)建立起淘汰退出機制。退休解聘規劃是指，根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，通過(guò)有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開(kāi)組織，從而使組織的人員結構更優(yōu)、更合理的規劃。
(四)職業(yè)生涯規劃
在確定未來(lái)哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無(wú)論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價(jià)值，都應該關(guān)心員工的未來(lái)發(fā)展。制定職業(yè)生涯規劃，一方面是支持員工成長(cháng)，另一方面是指導員工成長(cháng)。職業(yè)生涯規劃已成為人力資源戰略規劃的重要組成部分，幾乎所有的學(xué)者都提到了這項內容。職業(yè)生涯規劃是指，組織根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據個(gè)人能力、興趣、個(gè)性和可能的機會(huì )制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織系統安排內部員工職業(yè)發(fā)展的規劃。
(五)培訓開(kāi)發(fā)規劃
在明確職業(yè)發(fā)展方向后，組織應根據組織和個(gè)人發(fā)展需要制定一系列的培訓開(kāi)發(fā)計劃，開(kāi)發(fā)人力資源潛能。培訓開(kāi)發(fā)是人力資源管理的一項必要工作，所以學(xué)者們無(wú)一例外地將其列入規劃系統。培訓開(kāi)發(fā)的目的是提高員工能力以適應未來(lái)工作，因此要根據組織的發(fā)展戰略設計，同時(shí)還要考慮到員工的個(gè)人需要。培訓開(kāi)發(fā)規劃是指，根據組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰略，考慮員工發(fā)展需要，通過(guò)對員工有計劃地培訓和開(kāi)發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來(lái)崗位的規劃。