這些他們“生命里的一天”，是不是也是你“生命里的一天”?
一家大型企業(yè)管組織發(fā)展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內，公司將要面臨沒(méi)有領(lǐng)導人才的窘境，情況已經(jīng)嚴重到公司目前甚至都沒(méi)有足夠的領(lǐng)導人才來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。
同時(shí)，負責招聘的主管想知道為什么公司高層會(huì )為了應對金融危機而凍結招聘計劃。她明白公司此時(shí)確實(shí)要控制勞動(dòng)力成本，但是她也發(fā)現，在這么一個(gè)低迷的市場(chǎng)里很有可能可以招募到頂尖人才。當然，更首要的任務(wù)是要按照生產(chǎn)線(xiàn)主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。
還有，一業(yè)務(wù)線(xiàn)的主管警告說(shuō)，找不到工程人才將會(huì )嚴重影響企業(yè)開(kāi)辟新的市場(chǎng)，這對公司來(lái)說(shuō)絕不是個(gè)好消息。
如果你對這些情景感到很熟悉，這說(shuō)明你并沒(méi)有在“孤軍奮戰”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關(guān)注人才的輸入與輸出問(wèn)題。
人才問(wèn)題總是讓企業(yè)頭疼，這個(gè)“麻煩”甚至還是“與時(shí)俱進(jìn)”的：人才數據日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動(dòng)日益加劇，員工離職率要么太高，要么太低。許多企業(yè)都很困惑，不知道下一步該怎么走。
領(lǐng)先企業(yè)斷然不愿放棄業(yè)務(wù)發(fā)展的機會(huì )，因此趕緊采取了行動(dòng)，他們認清了現今和未來(lái)對人才的需求，并且做出了非常細致的規劃。該規劃與企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰略相契合，扎根于真實(shí)數據，并且能夠比較準確地反映全球可用勞動(dòng)力的現狀。
戰略規劃方為上策
管理在全球范圍內流動(dòng)的人才不是一件容易的事情，所以企業(yè)需要采用一種更具戰略意義的人力規劃辦法。
戰略人力規劃流程是指在當前業(yè)務(wù)戰略要求的水平下，認準當下需求，預計未來(lái)需求，處理好人才供需缺口的一個(gè)過(guò)程。戰略人力規劃將長(cháng)期戰略人才規劃和短期人力數量規劃結合在了一起。有不少企業(yè)都是先從規劃后者開(kāi)始，這種規劃方式被稱(chēng)為“人力規劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。
然而，戰略人力規劃遠不僅是處理眼前的人才需求，而是著(zhù)眼于長(cháng)期的人才需求，這些人將處于企業(yè)關(guān)鍵位置，且能支持組織的整體業(yè)務(wù)戰略運行。這些人對企業(yè)的意義非同小可。這里面還涉及了對未來(lái)人才需求的預測，對內部、外部人才供應的評估，對可能影響到人力供需的各種因素進(jìn)行檢查。這里的關(guān)鍵在于，戰略人力規劃是幫助企業(yè)決定于何時(shí)何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業(yè)核心位置的人才。
很少有企業(yè)會(huì )否認戰略人力規劃的重要性。然而對大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，這項規劃仍還處于“籌劃中”的階段。根據翰威特咨詢(xún)公司近期的調查，25%的企業(yè)表示他們根本沒(méi)有開(kāi)始對人力進(jìn)行規劃。在那些已經(jīng)開(kāi)始規劃的企業(yè)中，在外部人才供給規劃上，79%表示只進(jìn)行了零星分析，要么就根本沒(méi)有分析。不多于33%的企業(yè)在相當程度上或較大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企業(yè)進(jìn)行了預測性的分析。這些數字是發(fā)人深省的。
從根本上來(lái)說(shuō)，人力規劃是否有效對企業(yè)盈虧會(huì )有很大的影響。企業(yè)的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見(jiàn)的后果有生產(chǎn)率下降、新產(chǎn)品上市延誤、質(zhì)量監管不能、業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)困難、人才浪費、領(lǐng)導才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業(yè)領(lǐng)導者愿意看到的。
密切關(guān)注六大步驟
戰略人力規劃是一個(gè)復雜的過(guò)程，需要“量體裁衣”。每個(gè)企業(yè)都要考慮到自己獨有的那些問(wèn)題。所有的企業(yè)都應該從關(guān)注以下這六個(gè)關(guān)鍵步驟開(kāi)始：
第一步：業(yè)務(wù)戰略和情景模擬：企業(yè)不僅要關(guān)注所需的人才，也要關(guān)注影響這個(gè)因素的經(jīng)濟、商業(yè)和整個(gè)人才市場(chǎng)的情況。
第二步：需求分析：企業(yè)需要打造一個(gè)框架，內含所需人才的數量、質(zhì)量、定位、成本和時(shí)間，以此來(lái)確立自身的人才需求，以達到業(yè)務(wù)發(fā)展的目標。
第三步：內部供應分析：規劃人數和成本，比對過(guò)去的員工數據，來(lái)辨清一些與之相關(guān)的關(guān)鍵性問(wèn)題(例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等)。
第四步：空缺分析：認清現今以及未來(lái)的人才供需間的缺口，趕緊處理這個(gè)缺口，要考慮到變化的經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場(chǎng)的狀況。
第五步：人才市場(chǎng)分析：研究現今的人才市場(chǎng)、人才數據、人才能力，并根據不同地理位置分析外部人才供應的可獲得性、質(zhì)量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著(zhù)想，更是一種未雨綢繆的行為。
第六步：人才規劃：企業(yè)需要確立一個(gè)目標明確的策略，來(lái)解決人才空缺問(wèn)題，全面考慮招聘環(huán)節的所有細節，包括吸引人才，面試，衡量其表現，培養，接任，保留，跳槽等。這一策略還應該包含一個(gè)跟蹤、觀(guān)察整個(gè)過(guò)程的方法。
預測性的人力分析流程采取了先進(jìn)的數據方法，來(lái)預計人員變動(dòng)和其他風(fēng)險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個(gè)步驟。這些分析法不僅能幫助雇主掌握會(huì )對人才空缺產(chǎn)生影響的各種因素，也就一些可供替換的解決方案(如處理擴大規模、收購、租借、外包時(shí)遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退或在崗培訓時(shí)遇到的人才過(guò)剩)提供了客觀(guān)指導。所以它們理應得到各企業(yè)主的歡迎。
取人之長(cháng)補己之短
有遠見(jiàn)的企業(yè)都明白戰略人力規劃的重要性，也在其中投入了足夠的時(shí)間和資源�，F在，許多領(lǐng)先企業(yè)都已經(jīng)有所行動(dòng)了。
與業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系在一起。領(lǐng)先企業(yè)努力將戰略人力規劃與企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系在一起。因此，戰略人力規劃能得到高管層的支持，與組織的整體業(yè)務(wù)計劃相契合。它不僅為企業(yè)解決組織層面上的人才問(wèn)題，也為各個(gè)部門(mén)解決人才問(wèn)題。
從供應鏈的角度思考人才的管理。領(lǐng)先企業(yè)正將供應鏈的概念應用于人才管理中，以便對那些“最合時(shí)宜”的人才進(jìn)行更高效的管理。
關(guān)注眼前，更要著(zhù)眼未來(lái)，多預測、多模擬。領(lǐng)先企業(yè)正往這個(gè)“交叉分析”的人才數據庫中加入許多高級預測分析和情景模擬的成份，來(lái)中和人力規劃自身的不確定因素。人力供需預測會(huì )因經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場(chǎng)的情況有很大的波動(dòng)，基于這點(diǎn)，他們測試了這些模擬情景可能帶來(lái)的影響，做到了未雨綢繆。
設計一個(gè)“好看又中用”的可復制的流程。領(lǐng)先企業(yè)意識到戰略人力規劃是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程。他們既考慮了短期的，也考慮了長(cháng)期的需求。他們利用了數據、方法和相應的技術(shù)支持，打造了一個(gè)可持續可復制的流程。
采用先進(jìn)技術(shù)。領(lǐng)先企業(yè)會(huì )用技術(shù)來(lái)將人才和業(yè)務(wù)成果聯(lián)系在一起，對人才空缺進(jìn)行自下而上、自上而下的透徹分析;控制模擬測試;分析現在和未來(lái)的人力資源可獲得性;提供內置評測工具，讓人力規劃得以實(shí)現“永葆活力”。
著(zhù)眼實(shí)際。在考慮如何才能最好地填補關(guān)鍵位置的人才空缺時(shí)，企業(yè)難免要做出選擇。領(lǐng)先企業(yè)會(huì )根據客觀(guān)標準來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。為了實(shí)施穩健的人力規劃，他們也會(huì )對人才管理措施做出有針對性的、實(shí)事求是的改變。
“終極目標”近在眼前
說(shuō)回到本文前面提及的那個(gè)“生命中的一天”的情景，構想一下，如果實(shí)施了戰略人力規劃的話(huà)，結果必定會(huì )有所不同的。
管組織發(fā)展的副總裁早已預計到領(lǐng)導人才的空缺，于是與其他人一起評估哪位員工現在已具備擔任領(lǐng)導職位的能力，或者是值得培養。
他們還一起評估外部人才市場(chǎng)里那些掌握了必需的關(guān)鍵技能的人才的可獲得性以及相應的成本，并且，他們評估了一些實(shí)用的人才管理干預手段，以期培養更多的領(lǐng)導人才以填補企業(yè)未來(lái)的空缺。
負責招聘的主管在高層的支持下，進(jìn)行了規劃，決定聘請一定數目的經(jīng)驗豐富的工程師。她利用了這個(gè)低迷的市場(chǎng)，既聘請到了人才，又為企業(yè)節約了費用，而不是對這個(gè)全面的招聘凍結危機不管不顧。
看到負責招聘的主管花最少的錢(qián)招到了人才，幫助企業(yè)打開(kāi)了新的目標市場(chǎng)，那位業(yè)務(wù)線(xiàn)主管便開(kāi)始全神貫注于發(fā)展新的業(yè)務(wù)上了。這個(gè)時(shí)候，他就完全沒(méi)有后顧之憂(yōu)了。
戰略人力才規劃的“終極目標”是非常顯而易見(jiàn)的：填補關(guān)鍵人才的空缺，保證在企業(yè)里，在合適的位置上，在合適的時(shí)間里，有合適的人各司其職。在這個(gè)競爭越發(fā)激烈、全球化程度越來(lái)越高、越來(lái)越多元化的人力市場(chǎng)里，企業(yè)在人才需求方面的規劃以及其表現，必定是決定其成功或者失敗的重要因素。
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