制訂人才規劃首先要搞清楚兩個(gè)前提：實(shí)現企業(yè)戰略我們需要什么樣的人才?目前企業(yè)有什么樣的人才?從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長(cháng)時(shí)間內讓企業(yè)人才的數量與質(zhì)量匹配企業(yè)的發(fā)展就是人才規劃。

　　企業(yè)未來(lái)三年五年戰略目標決定了企業(yè)人才需求。大企業(yè)可以考慮十年八年甚至更長(cháng)期的戰略，中小企業(yè)搞清楚三年最多五年戰略即可。企業(yè)每項戰略目標都是需要人來(lái)完成的，需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何，比如行業(yè)高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數量與質(zhì)量的組合。先從戰略角度理清需要，再從現實(shí)角度摸清已有人才的數量與結構。企業(yè)已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業(yè)人才狀況之后，接下來(lái)的規劃就簡(jiǎn)單了。

　　針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會(huì )出現人才短缺。好多企業(yè)做人才規劃往往忽略已有人才的規劃，好像人才會(huì )健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會(huì )老化，已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃，個(gè)人能力會(huì )下降，企業(yè)也會(huì )被競爭對手超越。

　　對于能力欠缺人才重點(diǎn)規劃如何培養提高，讓其在一定時(shí)間之內達到勝任水平。對這類(lèi)人才的培養要從兩方面入手，一方面企業(yè)制訂培養方案，另一方面還要引導他們個(gè)人制訂自我提升計劃，讓他們把個(gè)人發(fā)展規劃與企業(yè)發(fā)展戰略結合，而且只有員工的發(fā)展規劃與企業(yè)發(fā)展規劃吻合時(shí)，這樣的人才是企業(yè)培養的對象。企業(yè)培養人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。

　　對于空缺人才則以引進(jìn)或招聘培養為主。直接引進(jìn)空缺人才無(wú)疑是省事的，但有可能風(fēng)險較大。是人才都有個(gè)性，是人才都有工作要求，因此規劃好引進(jìn)人才與企業(yè)現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統一，或者沒(méi)有明確的制度規范，搞不好就是引進(jìn)人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業(yè)內稀缺，引進(jìn)不了，就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后，建議雙方簽訂培養承諾書(shū)，一是保障人才學(xué)有所用，二是督促培養對象積極進(jìn)取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業(yè)做貢獻，學(xué)會(huì )了就走人，則必須返還企業(yè)為培養你所投入的費用。

　　概括起來(lái)，企業(yè)的人才規劃就是要搞清楚：企業(yè)發(fā)展需要什么人才，企業(yè)已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩定規劃、欠缺人才的提高規劃、空缺人才的引進(jìn)或培養規劃。分別規劃好如何做、怎樣做、何時(shí)做到就是一份合格的人才規劃。

　　當然，同企業(yè)戰略規劃一樣，人才規劃也要每年滾動(dòng)制訂，人才規劃本身也是企業(yè)戰略的一部分。

　　其實(shí)上面所講的只是人才規劃的擬訂過(guò)程。人力資源部門(mén)員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見(jiàn)特別是征求骨干人才的意見(jiàn)，然后才能上報決策層組織討論論證，成規模的企業(yè)可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業(yè)戰略需要才算完成。