1985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克波特提出“價(jià)值鏈”理論，表明企業(yè)發(fā)展的價(jià)值創(chuàng )造是通過(guò)一系列活動(dòng)構成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)，基本活動(dòng)包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服務(wù)等;而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展基礎設施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構成了一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

　　價(jià)值鏈理論經(jīng)管理專(zhuān)家發(fā)展后，把企業(yè)發(fā)展的運營(yíng)活動(dòng)定義為三個(gè)層次：決策活動(dòng)、控管活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其中決策活動(dòng)分為戰略制定、計劃、企業(yè)發(fā)展文化建設、品牌策略等;控管活動(dòng)包括企業(yè)發(fā)展信息化管理、財務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包含銷(xiāo)售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動(dòng)。在21世紀信息化、無(wú)邊界的浪潮中，企業(yè)發(fā)展與企業(yè)之間的競爭，是在于組成企業(yè)發(fā)展整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而不是靠某一個(gè)環(huán)節的優(yōu)勢就能獲得生存。無(wú)論是戰略制定還是執行，企業(yè)發(fā)展管理經(jīng)營(yíng)中每一個(gè)活動(dòng)的開(kāi)展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發(fā)展的現代社會(huì )中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說(shuō)：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復存在!”

　　比爾·蓋茨的話(huà)是否真實(shí)不得而知，但是我親耳聽(tīng)過(guò)浙江的一位60多歲的董事長(cháng)講：“公司開(kāi)會(huì )時(shí)我寧愿增加成本分批走，也從來(lái)不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養這些人花了我10多年的時(shí)間，我可沒(méi)精力再花十年時(shí)間培養人了!”可見(jiàn)國內企業(yè)發(fā)展管理老總對人才的重視之情。

　　傳統的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)發(fā)展智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規模后，如何實(shí)施戰略性人力資源的管理，建立企業(yè)發(fā)展的正確選、育、用、留人機制，促進(jìn)管理升級，增進(jìn)企業(yè)發(fā)展整體價(jià)值鏈的競爭力呢?我認為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進(jìn)行建設改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來(lái)診斷一下目前處于不同經(jīng)營(yíng)周期的企業(yè)發(fā)展以及所遇到的人力資源的問(wèn)題：

　　第一階段、生存期

　　這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展管理成立的1-2年時(shí)間左右，這個(gè)階段往往企業(yè)發(fā)展管理的創(chuàng )業(yè)者親臨一線(xiàn)做市場(chǎng)、跑銷(xiāo)售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)發(fā)展管理危機來(lái)源于客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、現金流、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒(méi)有大的人力資源危機。

　　第二階段、發(fā)展期

　　當度過(guò)了生存期后，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展管理的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開(kāi)越多，于是老總火線(xiàn)提拔，將跟隨自己創(chuàng )業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統的管理培訓和認知，管理意識淡薄，主要采用經(jīng)驗管理，但是都有行業(yè)多年的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)發(fā)展管理的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問(wèn)題。但是，企業(yè)發(fā)展管理的管理危機已經(jīng)在孕育之中了。

　　第三階段、成熟期

　　企業(yè)發(fā)展管理在經(jīng)過(guò)5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩定的銷(xiāo)售額和客戶(hù)群，同時(shí)也建立了一定的行業(yè)知名度，進(jìn)入了相對穩定經(jīng)營(yíng)的階段。但是因為管理基礎的薄弱，老總越來(lái)越對下面的封疆大吏感到不滿(mǎn)，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現金流也逐漸不順暢起來(lái)，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應企業(yè)發(fā)展管理的需要。管理危機已逐步暴露出來(lái)。

　　第四階段、變革期

　　企業(yè)發(fā)展管理在成熟期暴露出來(lái)的眾多的管理問(wèn)題，使企業(yè)發(fā)展管理的高層急需要進(jìn)行管理變革，一方面通過(guò)引進(jìn)外部人才，另一方面加強內部管理體系建設、信息化建設等工作，籍以改進(jìn)管理效率、增強對企業(yè)發(fā)展管理的管控能力。企業(yè)發(fā)展管理變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業(yè)發(fā)展管理文化是否為員工理解，以及企業(yè)發(fā)展管理的經(jīng)營(yíng)的道德是否為社會(huì )大眾所接受。企業(yè)發(fā)展管理只有通過(guò)變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。

　　企業(yè)發(fā)展管理既然和人一樣也存在“生老病死”的過(guò)程，那么作為各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展管理，如何通過(guò)戰略性的人力資源的變革，建設完善的人力資源體系，達到提升企業(yè)發(fā)展管理水平，提高企業(yè)發(fā)展管理核心競爭力，實(shí)現基業(yè)常青的目的?我認為關(guān)鍵要建設好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績(jì)效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規劃、招聘渠道開(kāi)發(fā)、培訓工作的開(kāi)展，就能形成企業(yè)發(fā)展管理人力資源的良性發(fā)展機制，幫助企業(yè)發(fā)展管理實(shí)現成功變革。下面分別就如何建設這人力資源四大體系進(jìn)行初步的探討：

　　組織管理體系

　　成功對企業(yè)發(fā)展的組織體系進(jìn)行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡(jiǎn)言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設定合適的組織結構和崗位設置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)發(fā)展必須做到如下幾點(diǎn)：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源的管理團隊;二是要配合企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)流程的改變設計合適的組織結構，明確公司的組織結構圖和崗位設置圖;三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設，明確各部門(mén)職責、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)(崗位要求、工作規范、任職要求等)，崗位說(shuō)明書(shū)作為新進(jìn)員工的重要培訓資料和在職員工的工作和考核標準。

　　薪酬激勵體系

　　針對公司的高中基層的崗位職責情況設定長(cháng)、中、短期的激勵措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵措施應有所差別。高層講究長(cháng)期激勵，基層可以采取較為短期的工資+獎金的激勵模式。這里特別說(shuō)明對企業(yè)發(fā)展的高層干部可以采用長(cháng)短結合的激勵方式：即期股權計劃。期股權計劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長(cháng)遠利益相結合起來(lái)，實(shí)現利益共享責任共擔的長(cháng)期激勵和約束。但不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個(gè)：公平原則，也即外部公平和內部公平。讓員工感覺(jué)其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵的作用。當然除了薪酬等物質(zhì)激勵以外，我也建議公司的各層管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導力，精神獎勵同樣在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的不可思議作用。