導語(yǔ)：未來(lái)企業(yè)競爭的核心將上升為人才的競爭。強大的企業(yè)文化內涵對員工來(lái)說(shuō)有著(zhù)莫大的吸引力，而誰(shuí)能吸引最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就將成為市場(chǎng)的勝者。以下是小編整理分享的核心人才關(guān)乎企業(yè)未來(lái)，歡迎大家閱讀借鑒!
人才是最大挑戰
Deloitte曾針對全球快速成長(cháng)的500家企業(yè)的CEO進(jìn)行調查，報告指出：CEO們認為企業(yè)快速成長(cháng)時(shí)面臨的首要營(yíng)運挑戰乃是“人才的發(fā)掘、聘用和留任”，其中有44%的亞太區CEO認為“人才”是他們的最大挑戰。
PWC公布CEO調研(全球50個(gè)國家的1150位CEO)，報告顯示CEO們認為企業(yè)成長(cháng)的前三大關(guān)鍵的競爭來(lái)源為：科技創(chuàng )新、客戶(hù)服務(wù)改善、找出并留住關(guān)鍵人才。其中一個(gè)重要的發(fā)現是“CEO們持續在思考‘人’才是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但就算透過(guò)優(yōu)秀的技術(shù)整合和廣告營(yíng)銷(xiāo)技巧，都還是很難找到企業(yè)需要的人才，而這將是管理階層與組織在執行變革管理上最大的障礙”。
在阿里巴巴，馬云創(chuàng )建了“組織部”這樣的管理概念將集團和子公司所有高管集合起來(lái)，進(jìn)行統一培養和管理，無(wú)論是薪酬、福利、聘用和調動(dòng)全由組織部統一安排。另外還有一項重要任務(wù)就是對高管們進(jìn)行系統的培訓，目的就是為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展儲備人才，作為“接班人計劃”的重要組成部分。
其實(shí)，并不是每間公司都有類(lèi)似于“組織部”這樣的編制，但是關(guān)鍵核心人才的甄選和發(fā)展確實(shí)是提升組織競爭力的重要關(guān)鍵。所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說(shuō)是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才的甄選含蓋面應是包括企業(yè)各層級有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，無(wú)論是高層、中層主管或不同層級的專(zhuān)業(yè)人員，他們都以不同的方式對企業(yè)產(chǎn)生效益。他們中的任何一位，在今后都有可能成為企業(yè)核心領(lǐng)導者，因此對企業(yè)各層級核心人才進(jìn)行規劃和培養，也是為企業(yè)積蓄高級人才的后備生力軍。
人才盤(pán)點(diǎn)發(fā)掘內部高潛力人才
我一直相信一個(gè)不變的真理，“改變一個(gè)人很難，找到他的優(yōu)勢并加以發(fā)揮相對容易得多!”依據這個(gè)理論基礎，這幾年與來(lái)自世界頂級的專(zhuān)家團隊進(jìn)行了多次的領(lǐng)導力發(fā)展項目，實(shí)務(wù)經(jīng)驗讓我更堅信：真的沒(méi)有必要浪費時(shí)間發(fā)展自己沒(méi)有的優(yōu)勢，每個(gè)人的時(shí)間都是寶貴且有限的，充分利用已有的優(yōu)勢就已經(jīng)夠困難了!
既然“人才”是企業(yè)成功關(guān)鍵因素，沒(méi)有做好人才儲備與發(fā)展必將成為企業(yè)持續成長(cháng)最大的障礙。為確保企業(yè)競爭力，除了對外持續的招兵買(mǎi)馬之外，另一件重要的是必須不斷檢視組織內部的人才狀況，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，以便對內建立一套較為統一的標準，好讓大家對人才的定義產(chǎn)生共識。根據我過(guò)往的經(jīng)驗，企業(yè)在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，老板最關(guān)心的議題始終是：如何發(fā)掘組織內部的高潛力人才?
組織若想培育優(yōu)秀人員，進(jìn)而提升組織績(jì)效，強化組織的長(cháng)期競爭力，了解組織人才現況，是關(guān)鍵的第一步。史賓森博士的冰山理論指出：
1.水平面以上的知識和技能，是相對容易被評估和發(fā)展的，好比學(xué)業(yè)成績(jì)、相關(guān)證照及工作經(jīng)驗。
2.水平面以下的冰山部份，占了整個(gè)冰山的80%~90%，卻是最不容易被評估和了解的代表的是一個(gè)人的潛在特質(zhì)，包括態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、自我印象、個(gè)人特質(zhì)和動(dòng)機等，更需要客觀(guān)的、一致的、有效的、科學(xué)化的、系統化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人員相關(guān)的外顯或內隱的能力與特質(zhì)，并對這些信息妥善地加以運用。
核心人才管理提升企業(yè)競爭力
10多年來(lái)專(zhuān)注于人才發(fā)展的經(jīng)驗，我將其匯總提出了一個(gè)系統性的發(fā)展方法，我稱(chēng)之為4DModel人才發(fā)展藍圖，4D的流程步驟如下：
4D Model人才發(fā)展藍圖
Define明確定義人才對象與需要具備的能力;
Design根據能力需求與產(chǎn)業(yè)特性，設計完整的模擬案例;
Deliver透過(guò)專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)團隊來(lái)執行評價(jià)中心;
Develop找出高潛力人才并根據評量的結果進(jìn)行個(gè)人發(fā)展。
企業(yè)資源有限，不可能把所有人都納入自己麾下，必須在審視外部環(huán)境與內部狀況后，找出有潛力的關(guān)鍵核心人才，制定出符合自身企業(yè)需求的人才戰略，儲備并發(fā)展企業(yè)內部的人才庫，這也是企業(yè)的主要競爭力所在。人的不同特質(zhì)決定了其成長(cháng)路徑的不同。因此企業(yè)在選拔這些核心人才以后，應該對他們進(jìn)行必要的歸類(lèi)和分析，根據其核心能力和績(jì)效考核的狀況，分批進(jìn)行培訓和鍛煉，必要時(shí)可提供升職、外派學(xué)習等機會(huì )，并為他們量身制訂職業(yè)發(fā)展計劃。對員工而言，明確發(fā)展目標及職涯規劃，滿(mǎn)足自身的能力發(fā)展及自我期許，也不失為留才誘因之一。
辨識人才是一門(mén)科學(xué)，它不是傳統人力資源用工作績(jì)效定義人才的經(jīng)驗法則，甄選的目的在于為企業(yè)的未來(lái)找到真正的人才，需要的是行為科學(xué)上的方法。目前最受歐美企業(yè)認同的甄選人才方法當屬“評價(jià)中心”。評價(jià)中心是衡量一個(gè)人潛質(zhì)的方法，透過(guò)行為上的模擬來(lái)評估未來(lái)將采取的行為，藉以衡量候選人如何因應未來(lái)的工作職責。
評價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)有：跳脫傳統人事甄選的框架，從主觀(guān)面試轉為客觀(guān)評量，從了解過(guò)去轉為預測未來(lái)，從單純感覺(jué)轉為具體行為，使得人才的辨識更有意義也更有效度。
人才發(fā)展不是一成不變的，企業(yè)對于核心人才的培養必定是持續和長(cháng)久的工作。因此，知道了企業(yè)的人才現況，把有限的資源做最有效的運用，并讓人才能理解組織未來(lái)規劃及需求，結合公司與個(gè)人職涯規劃，方能產(chǎn)生共識，共同努力達成企業(yè)的目標。
HR對核心人才培養計劃建立相應的執行和配套機制，以便企業(yè)及時(shí)跟蹤人才成長(cháng)狀況，完善企業(yè)與人才的溝通機制，改變過(guò)去企業(yè)大鍋飯的培訓方式，適時(shí)對不同的族群進(jìn)行差異化的調整與發(fā)展。如此一來(lái)不但可以防止核心人才的出走與流失，進(jìn)一步減少企業(yè)的損失。
對于核心員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，企業(yè)對他們的重視，也會(huì )反映在他們對企業(yè)的向心力，因此，如何進(jìn)行企業(yè)核心人才管理，絕對是當前企業(yè)要正視的一大課題，同時(shí)它也是企業(yè)提升競爭力的不二法門(mén)。
邁入21世紀，企業(yè)面臨最大的挑戰就是“變動(dòng)”�，F階段的企業(yè)多半徘徊在轉型、全球布局、接班人才培養的關(guān)鍵瓶頸，如何維持基業(yè)長(cháng)青，更是企業(yè)全新的挑戰。前GE Electric執行長(cháng)Jack Welch在其任職的30多年期間，不斷強調“高績(jì)效組織源自于高影響力之領(lǐng)導者”的基本概念，要實(shí)現企業(yè)組織策略，必須先落實(shí)菁英人才管理，以獲取差異化之競爭利基，企業(yè)才能永續經(jīng)營(yíng)，邁向卓越。