跨國企業(yè)進(jìn)入中國，也要制定相應的人才管理戰略。以下是yjbys小編整理的六項基本原則，歡迎參考閱讀。

　　原則一：在全球化需求和本土需求之間取得平衡

　　對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才管理是非常復雜的。企業(yè)需要研究如何在應對本土需求的同時(shí)，保持人力資源戰略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰略各不相同。例如，甲骨文強調全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司( Matsushita) 則更注重適應當地情形，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。

　　公司會(huì )給地方業(yè)務(wù)部門(mén)多少自治權，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來(lái)說(shuō)，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當地市場(chǎng)。此外，公司的市場(chǎng)地位可能會(huì )在內外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會(huì )在進(jìn)一步推進(jìn)整合和全球標準的同時(shí)，不得不適應地方情況并做出相應的決定。舉例來(lái)說(shuō)，勞斯萊斯(Rolls Royce) 對于流程優(yōu)化有一個(gè)全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價(jià)值觀(guān)以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時(shí)，勞斯萊斯還必須滿(mǎn)足當地的規則和要求，并打造本土化的人才庫。

　　顯然，大多數公司所面臨的挑戰是同時(shí)實(shí)現全球化和本土化。企業(yè)需要有一個(gè)全球化的人才管理規范來(lái)確保一致性，但也需要允許當地的分支機構對規范進(jìn)行調整，以適應具體的環(huán)境。

　　原則二：通過(guò)差異化來(lái)樹(shù)立品牌

　　吸引人才意味著(zhù)企業(yè)要向那些滿(mǎn)足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區分開(kāi)來(lái)。例如，通過(guò)強調長(cháng)期職業(yè)發(fā)展和內部升遷機會(huì )，寶潔曾經(jīng)在一年時(shí)間里在全球范圍內吸引到了60 萬(wàn)名應聘者，后來(lái)它從中挑選了大約2,700 人。

　　我們的研究發(fā)現，對于如何在各地區、各業(yè)務(wù)部門(mén)之間維持一致的品牌形象的同時(shí)又能適應當地的需求，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門(mén)采用同一個(gè)全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強調人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都能將公司的全球性品牌進(jìn)行本土化應用。這意味著(zhù)每個(gè)分支機構都能獲得獨有的資源，來(lái)使該品牌適應當地市場(chǎng)的具體情況并滿(mǎn)足差異化需求，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動(dòng)。

　　英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來(lái)確保英特爾品牌在全世界范圍內得到推廣。例如，英特爾最近在越南設立了一個(gè)大型制造工廠(chǎng)。為了幫該廠(chǎng)招兵買(mǎi)馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當地打響知名度。這名經(jīng)理說(shuō)：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務(wù)。” 為了實(shí)現這一目標，公司已經(jīng)與當地政 府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進(jìn)當地的教育水平，提高人們的計算機使用能力。這樣的投資可能不會(huì )立竿見(jiàn)影地看到回報，但會(huì )使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進(jìn)出的國家深深地扎根。

　　為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強調企業(yè)社會(huì )責任和活動(dòng)。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline) 就是一個(gè)非常好的例子。該公司會(huì )在例行的新聞發(fā)布會(huì )上和在一些重要招聘地點(diǎn)進(jìn)行的媒體活動(dòng)上充分利用了它的品牌和聲譽(yù)。

　　盡管在我們的研究中，一部分優(yōu)秀企業(yè)將企業(yè)社會(huì )責任視為其人才管理和品牌活動(dòng)的不可缺少的組成部分，但另外一些優(yōu)秀企業(yè)則通過(guò)慈善活動(dòng)獲得了品牌吸引力的提升。

　　最佳實(shí)踐只有在特定環(huán)境中應用時(shí)才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會(huì )對人才管理產(chǎn)生深遠的影響。即使在業(yè)務(wù)實(shí)踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡(jiǎn)單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰略和狀況相適應，并使得這些方法與其領(lǐng)導模式和價(jià)值體系密切統一，同時(shí)找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見(jiàn)長(cháng)的跨國公司有可能會(huì )常保一種競爭優(yōu)勢。

　　原則三：與公司戰略保持一致

　　集團戰略是公司思考人才管理問(wèn)題的起點(diǎn)。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶(hù)關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來(lái)打造公司的增長(cháng)戰略。同時(shí)其高管層也明白，要實(shí)現這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養并部署合適的人才來(lái)推動(dòng)相關(guān)工作，而不只是做出戰略規劃。

　　根據通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說(shuō)法，該公司的人才管理系統是其最強大的實(shí)踐工具。舉例來(lái)說(shuō)，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng )新上，GE 開(kāi)始將技術(shù)能力作為每年度組織和個(gè)人評估流程(公司稱(chēng)之為Session C )的一項核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)都需要花大量時(shí)間去評估該部門(mén)的技術(shù)設計流程、技術(shù)團隊的組織結構以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問(wèn)題，更多的工程師通過(guò)Session C 的評估進(jìn)入了公司的高管隊伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現了其他優(yōu)先戰略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗的管理團隊。

　　戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時(shí)適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰略做出調整。例如，當甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現其硬性的目標設定和績(jì)效評估流程已經(jīng)不適應今天的環(huán)境時(shí)，他們就考慮增加一些與財務(wù)指標無(wú)關(guān)的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關(guān)注團隊目標、領(lǐng)導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現有的績(jì)效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門(mén)管理人員的能力，并且全面改變部門(mén)經(jīng)理和員工的思維方式。

　　原則四：內部一致性

　　內部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養和訓練高潛質(zhì)人才， 那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動(dòng)性。