“時(shí)間四象限法” 是由美國管理學(xué)家柯維提出的，其核心是把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度與時(shí)間劃分成四個(gè)“象限”，從而以最優(yōu)、高效方式來(lái)完成各時(shí)間段內的各項工作。為使有限的人力資源配置與逐年增加的檢修業(yè)務(wù)相適應，鞍山鋼鐵集團公司設備檢修協(xié)力中心(簡(jiǎn)稱(chēng)協(xié)力中心)將“時(shí)間四象限法”納入檢修業(yè)務(wù)、人力資源管理，根據所承擔檢修業(yè)務(wù)的難度和頻度，劃分象限、優(yōu)化人力資源，實(shí)現了用工效能最大化(見(jiàn)圖1)。具體做法如下：

　　協(xié)力中心按象限中的業(yè)務(wù)劃分優(yōu)化人力資源，提升人力資源管理。即 “發(fā)展第一象限人員、優(yōu)化第二象限人員、精干第三象限人員、放開(kāi)第四象限人員、整合維護運行人員”，科學(xué)界定人員配置標準，優(yōu)化人力資源配置，逐步實(shí)現“雙零、一降”，“雙零”是指主營(yíng)業(yè)務(wù)零勞務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)零混崗;“一降”是指降低人工成本。

　　一、制定總體優(yōu)化方案

　　協(xié)力中心制定了總體工作方案、實(shí)施原則和工作步驟。

　　1、發(fā)展第一象限人員：對“技術(shù)難，經(jīng)常發(fā)生”的檢修區域和作業(yè)項目，充分挖掘現有人員的管理、技術(shù)潛能，全部實(shí)現由在崗職工配置，最大化滿(mǎn)足其人力資源配置的量質(zhì)要求。

　　2、優(yōu)化第二象限人員：對“技術(shù)難，不經(jīng)常發(fā)生”的檢修區域和作業(yè)項目，以鞏固和拓展核心檢修技術(shù)為主導，優(yōu)化崗位設置和檢修作業(yè)程序，培養和儲備專(zhuān)業(yè)化檢修人才。

　　3、精干第三象限人員：對“技術(shù)不難，經(jīng)常發(fā)生”的檢修區域和作業(yè)項目，形成以在崗職工為骨干，輸出管理、技術(shù)為主，作業(yè)由勞務(wù)人員承擔的人力資源配置方式。并在條件成熟后，逐步向區域、項目整體功能性外包轉化。

　　4、放開(kāi)第四象限人員：對“技術(shù)不難，不經(jīng)常發(fā)生”的檢修區域和作業(yè)項目，進(jìn)行區域、項目整體功能性外包，全部由勞務(wù)輸出單位負責管理。

　　5、整合維護運行人員：通過(guò)崗位優(yōu)化整合、完善遠程監控設施等手段，全部取消勞務(wù)，逐步實(shí)現維護運行崗位的精干化、自動(dòng)化、專(zhuān)業(yè)化。

　　二、制定專(zhuān)項優(yōu)化方案

　　按照檢修作業(yè)“四象限”的劃分原則，依據生產(chǎn)運行作業(yè)的重要程度，梳理現有檢修、維護、值守作業(yè)區域、項目、崗位，確定主營(yíng)和非主營(yíng)崗位及作業(yè)量，為人力資源的科學(xué)配置提供依據，主要工作方法和步驟見(jiàn)圖2：

　　1、梳理業(yè)務(wù)界面

　　依據各生產(chǎn)線(xiàn)設備以及檢修作業(yè)的難度、頻度對現有作業(yè)進(jìn)行梳理，通過(guò)工作調查、作業(yè)分析、綜合評價(jià)、科學(xué)測算、與單位主要領(lǐng)導談話(huà)等方法，確定主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　2、分析人崗匹配情況

　　對現有人數及三年內減員情況進(jìn)行分析，與定員人數進(jìn)行總量分析、工種結構分析，確定人力資源優(yōu)化方向。

　　3、核定作業(yè)量

　　依據檢修作業(yè)ERP工作票及內部工時(shí)票，對日修及定修作業(yè)的工作量進(jìn)行統計。

　　4、核定崗位定員

　　根據作業(yè)量確定日修及定修的定員，調整定修模型，削減定修峰值人數，以區域維保人數最小、長(cháng)線(xiàn)定修人數最大為原則，最終確定區域定員人數。

　　5、調整人力資源布局

　　依據梳理后作業(yè)區域和項目的界定情況，調整人力資源配置方向，通過(guò)人力資源優(yōu)化，改變工作量增加與自然減員之間的供需矛盾。

　　(1)檢修崗位優(yōu)化。按照主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)梳理界面，配置人力資源，實(shí)現檢修主營(yíng)業(yè)務(wù)“零勞務(wù)”，非主營(yíng)業(yè)務(wù)“零混崗”。

　　一是檢修主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位全部實(shí)現在崗職工配置。以核心設備、關(guān)鍵區域的作業(yè)為龍頭，突出“精品檢修”理念，逐步將在崗職工的配置重點(diǎn)轉移到主營(yíng)業(yè)務(wù)區域、項目上，同時(shí)對主營(yíng)業(yè)務(wù)區域、項目的現有崗位設置情況進(jìn)行優(yōu)化剝離勞務(wù)人員。優(yōu)化后的崗位設置要確�，F有在崗人員滿(mǎn)足主營(yíng)業(yè)務(wù)保產(chǎn)需求，并綜合考慮三年內自然減員因素，人力資源配置的可持續性。

　　二是檢修非主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位實(shí)現零混崗。對剝離主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位上的勞務(wù)人員，全部轉移到非主營(yíng)業(yè)務(wù)區域、項目上。制定非主營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)渡方案，包括工作界面、班組設置、工機具配備等，過(guò)渡期由確定的業(yè)務(wù)承攬單位，成立專(zhuān)項檢修隊伍，負責區域、班組內部的生產(chǎn)組織及日常管理，中心對生產(chǎn)廠(chǎng)的檢修整體業(yè)務(wù)負責，同時(shí)妥善解決休息及生活問(wèn)題。

　　(2)整合維護運行崗位。工區(分部)要充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化集中優(yōu)勢，減少維護人員的數量;通過(guò)遠程監控現代化設備，對一些運行崗位進(jìn)行兼崗、撤崗，逐步實(shí)現操檢合一、無(wú)人值守。

　　三、挖掘人力資源潛能

　　在人力資源優(yōu)化過(guò)程中，重點(diǎn)把握優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結構，理順作業(yè)業(yè)務(wù)流程，完善績(jì)效考核等關(guān)鍵環(huán)節，達到挖潛的目的。

　　1、優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結構。按照檢修區域專(zhuān)業(yè)化和班組作業(yè)效率最大化的原則，對作業(yè)區按生產(chǎn)工藝和檢修專(zhuān)業(yè)進(jìn)行整合，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，如將煉鐵工區燒結和煉鐵電氣整合為鐵前電氣檢修作業(yè)區;對班組按著(zhù)工種配套、綜合作業(yè)能力最強組建綜合性大班組;對因自然減員等因素造成的部分工種短缺問(wèn)題，除兼崗并崗外，實(shí)行兼工種和大工種作業(yè)，并建立了相應的激勵機制。

　　2、理順作業(yè)流程。為使檢修作業(yè)規范有序、效率最高，針對機構變化、人員變化、工種變化等實(shí)際問(wèn)題，組織編制檢修作業(yè)指導書(shū)和安全作業(yè)指導卡。

　　3、完善員工績(jì)效考核。對全民在崗職工，制定了《員工薪酬考核辦法》，規定職工的考核獎包括工作任務(wù)考核獎(檢修崗位執行工時(shí)制，維護崗位執行工分制)、能力評價(jià)考核獎(星級員工、大工種作業(yè)、三級技師分別嘉獎)、管理績(jì)效獎(成本管控、工程嘉獎)，將職工的個(gè)人能力和業(yè)績(jì)提升與個(gè)人收入密切掛鉤，調動(dòng)和激發(fā)職工的技能水平、工作積極性;對非主營(yíng)業(yè)務(wù)功能外包項目，指導項目相關(guān)方積極探索勞務(wù)人員薪酬分配實(shí)施差異化管理獎懲機制。