人力資源是企業(yè)用以激活其他物化資源的基礎，是企業(yè)的“特殊資源”。掌握了人力資源，就掌握了企業(yè)的命脈。隨著(zhù)中國人口紅利的漸行漸遠，企業(yè)的用人成本也越來(lái)越高，人才問(wèn)題日益突出，成為企業(yè)競爭與發(fā)展中的核心議題。在這種壓力下，企業(yè)必須實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造方式的轉變，從而更好的經(jīng)營(yíng)管理。

　　現在中國企業(yè)人力資源管理，正處于人才競爭越來(lái)越劇烈、人口紅利逐漸消失、員工流動(dòng)加劇這樣的大背景下�，F在的用人成本可以說(shuō)是越來(lái)越高，人才管理問(wèn)題日益突出，很多企業(yè)老板的痛點(diǎn)已經(jīng)都轉移到人的問(wèn)題上來(lái)了。這應該是當前企業(yè)管理的一個(gè)大背景。

　　在這樣一個(gè)大背景下，人力資源管理必然存在各種各樣的挑戰，然而挑戰和機遇永遠都是并存的。如果我們面對挑戰、迎接挑戰，將存在的問(wèn)題解決好，化解企業(yè)老板的痛，那么人力資源部門(mén)的地位就會(huì )日益上升，從傳統的事務(wù)性人力資源部門(mén)上升到戰略性人力資源部門(mén)，有以下三大方法需要把控：

　　第一個(gè)就是人力資源工作者要從傳統的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，要幫助業(yè)務(wù)部門(mén)去做好人力資源管理。我們需要通過(guò)信息技術(shù)手段來(lái)建立一個(gè)共享服務(wù)中心，把一些復雜的瑣碎的事務(wù)性工作，用共享服務(wù)中心的方式去解決，把大量的人力資源工作者釋放出來(lái)，填充到我們的一線(xiàn)事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門(mén)去輔助他們開(kāi)展一線(xiàn)的人力資源管理。

　　第二個(gè)就是我們的人力資源管理者也要從管理管控這樣的職能上解放出來(lái)，從事一些咨詢(xún)服務(wù)。比如說(shuō)，過(guò)去我國的人力資源管理更多的是對下屬單位的監控管理審批，通過(guò)一些傳統的方式來(lái)做，需要投入大量的人力、物力。有了信息技術(shù)以后，這些都可以通過(guò)信息技術(shù)手段便捷、智能化的去控制，這樣就可以省下大量的時(shí)間，人力資源管理者就可以去補充人力資源業(yè)務(wù)知識，把自己發(fā)展成為集團的人力資源管理專(zhuān)家，去給我們下屬的企業(yè)、下屬的部門(mén)、下屬的機構做人力資源咨詢(xún)。

　　第三個(gè)就是會(huì )從過(guò)去的各職能部門(mén)割裂的管理模式，向整合協(xié)同這個(gè)方向發(fā)展。我們過(guò)去很多企業(yè)的部門(mén)是割裂的，比如說(shuō)我們在人力資源部里面有招聘部門(mén)、培訓部門(mén)、績(jì)效部門(mén)，或者叫招聘專(zhuān)員、績(jì)效專(zhuān)員、培訓專(zhuān)員，那么他們經(jīng)常是互相割裂的，各自完成自己的工作。

　　從人力資源管理角度來(lái)看，它是不合理的，我們都知道，人力資源的各個(gè)模塊之間，內在的關(guān)聯(lián)非常多，內在的數據也是相互流通的。比方說(shuō)，當我們考核評估一個(gè)人之后，會(huì )發(fā)現它的短板，那么這個(gè)時(shí)候這個(gè)短板其實(shí)就是培訓的需求。再比如說(shuō)我們的績(jì)效結果，其實(shí)它就是驅動(dòng)薪酬的數據。所以他們之間的關(guān)聯(lián)非常大，未來(lái)，會(huì )通過(guò)e-HR系統，把它們做成有效的整合協(xié)同，發(fā)揮最大的管理效益。

　　企業(yè)只有從傳統的人事管理階段步入到人力資源管理階段，然后步入到戰略人力資源管理階段，最終步入到人才管理階段。只有每個(gè)階段都走過(guò)了，才是一個(gè)成熟的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的HR信息化才具備了把各個(gè)模塊都建設的比較理想的基礎。