在汽車(chē)剛剛問(wèn)世時(shí)，有些人會(huì )說(shuō)“我想要一匹更快的馬。”同樣，當蒸汽機運用在輪船上時(shí)，有些人還是會(huì )嘗試改良帆船，試圖趕超蒸汽輪船的速度。這兩個(gè)例子告訴我們，我們過(guò)去習以為常的事物，在新的現實(shí)里往往已經(jīng)落伍了，甚至是錯誤的。
的載體需要人，如果我們忽略了創(chuàng )新的載體，只是想著(zhù)用技術(shù)去創(chuàng )新的話(huà)，那所有的問(wèn)題都會(huì )壓在一人身上。我們現在管理的、同事已經(jīng)不是印后、70后甚至80后那些員工了，我們必須要運用新思維，站在新視角去觀(guān)察他們、了解他們、激勵他們。創(chuàng )新不只是少數管理者和核心員工的責任，更應該成為全體組織成員的共同使命。
界定新現實(shí)
按照目前比較流行的說(shuō)法，中國人口紅利正在逐漸消失，預計在2013年左右，中國的勞動(dòng)力人口開(kāi)始減少，出現所謂“劉易斯拐點(diǎn)”。過(guò)去我們曾享受過(guò)廉價(jià)勞動(dòng)力的時(shí)代，1982年筆者開(kāi)始在香港創(chuàng )業(yè)時(shí)，市場(chǎng)機會(huì )非常多，后來(lái)又以“三來(lái)一補”的形式在深圳開(kāi)辦工廠(chǎng)，那時(shí)候進(jìn)行招聘非常容易，近千人的招聘工作兩三天就能完成，而且招工質(zhì)量非常高，但現在即使是很一般的普工崗位也頻頻遭遇“用工荒”。不難預見(jiàn)，未來(lái)企業(yè)的原料成本、土地使用成本和勞動(dòng)力成本還會(huì )越來(lái)越高，我們要面對的現實(shí)是——各項成本提升以后企業(yè)怎么辦?
如今，相信大多數企業(yè)管理者考慮的都是與“生產(chǎn)率”相關(guān)的話(huà)題，比如增加生產(chǎn)率的目的，是讓員工在單位時(shí)間內多生產(chǎn)產(chǎn)品，讓員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，只是這些而已。國際勞工組織2007年曾做過(guò)一項統計，中東地區勞動(dòng)力年均創(chuàng )造價(jià)值一個(gè)人是1.19萬(wàn)美元，拉丁美洲勞動(dòng)力是1.89萬(wàn)美元，中國的勞動(dòng)力是1.26萬(wàn)美元，大概一個(gè)月六干多元人民幣，中國勞動(dòng)力的產(chǎn)出遠低于其他國家。世界銀行在今年5月份也公布過(guò)一份《東亞與太平洋地區經(jīng)濟半年報》，中國在2010年生產(chǎn)率還不如拉美國家，這是很多人難以接受的。
通過(guò)另一個(gè)數據，或許會(huì )看到事情的嚴重性，中國社科院曾做過(guò)統計，日本人的生產(chǎn)效率是中國人的11倍，美國人的生產(chǎn)效率是中國人的12倍。通過(guò)這些數據的比較，可以想象我們以這樣的高成本、低效率，在與其他國家展開(kāi)競爭的過(guò)程中占有先機是多么的困難。
誰(shuí)是創(chuàng )新的主力軍
組織型社會(huì )與知識型社會(huì )，是最近一百多年時(shí)間才出現的，和人類(lèi)社會(huì )幾千年的歷史相比，我們對組織以及組織本質(zhì)、組織管理的認識還很少。我們現在有很多員工都受過(guò)良好的正規教育，他們有能力也有意愿為組織提供服務(wù)，為社會(huì )做出貢獻。
知識型社會(huì )和組織型社會(huì )同時(shí)出現的好處是企業(yè)可以大量去聘用這些知識型社會(huì )里的人，大量的人員能夠在組織里面發(fā)揮功效，讓他們做出更大貢獻，同時(shí)他們自己也獲得了成長(cháng)機會(huì )，并且從工作中還可以得到滿(mǎn)足，這是一個(gè)非常美妙的結合。所以，談到創(chuàng )新，不能只關(guān)注技術(shù)層面的創(chuàng )新，還應該回歸、關(guān)注普通員工——特別是知識工作者。
知識工作者最大的資產(chǎn)就是擁有知識。他們經(jīng)過(guò)思考以后將知識付諸應用，并影響領(lǐng)導者的決策。對于這些知識工作者，現在很多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題有三個(gè)：第一，管理得太多，條條框框的管理制度抑制了他們的創(chuàng )造能力。第二，管理者不愿給予適度的授權，一些領(lǐng)導者甚至不希望員工犯那些組織在成長(cháng)階段能夠承受的錯誤。第三，不了解員工需求與發(fā)展，就用錯誤的方法來(lái)管理他們。
創(chuàng )新基因的四要素
●創(chuàng )新的領(lǐng)導力
展現創(chuàng )新的領(lǐng)導力，不能只靠管理者一個(gè)人單打獨斗。不是有了頭銜、高學(xué)歷或者特殊社會(huì )地位就可以成為真正的領(lǐng)導者，領(lǐng)導者必須要誠實(shí)，要有責任感、奉獻精神，最后還是要靠?jì)?yōu)秀的績(jì)效說(shuō)話(huà)。
例如深圳有一家模具公司，發(fā)展了十多年，一些老員工開(kāi)始逐漸跟不上公司發(fā)展的步伐，辭退他們又怕影響整體士氣，如果繼續使用他們，又的確跟新一代員工存在很大差距。最后，領(lǐng)導者“創(chuàng )新”出一個(gè)辦法，在另一個(gè)樓層開(kāi)辟一大片空間讓這些老員工單獨生產(chǎn)，生產(chǎn)效率高低無(wú)所謂。這種“創(chuàng )新”，雖然沒(méi)有辭退老員工，也暫時(shí)保住了士氣，但卻相當于給這些老員工貼上了“二流員工”的標簽，很可能?chē)乐貍@些員工的自尊心。
●深入到公司的各個(gè)層面
有一個(gè)母親帶著(zhù)五歲的女兒在平安夜出去觀(guān)看那些五彩繽紛的圣誕裝飾，母親看著(zhù)美麗的櫥窗、遠處的圣誕樹(shù)和街邊的各種裝飾很開(kāi)心，可是女兒卻一直在哭鬧。怎么這么漂亮的景色小孩子還在哭呢?孩子說(shuō)：“媽媽?zhuān)业男瑤ч_(kāi)了。”于是媽媽蹲下來(lái)幫她系鞋帶，媽媽蹲下發(fā)現，以女兒的視角看到的都是人們腳下穿的鞋子，看到的是那些碰來(lái)碰去的腳。大人的視角很高，看到的是五彩繽紛的世界，而孩子們看到的卻只是別人的背影。
當組織的領(lǐng)導者樂(lè )觀(guān)地暢想未來(lái)的愿景時(shí)，可能下屬們卻看不到一點(diǎn)希望。因此，學(xué)會(huì )換位思考也是所有領(lǐng)導者都應該學(xué)習的。
“二戰”時(shí)，有一個(gè)將軍接到一個(gè)十分緊急的軍事任務(wù)，他召集部下并讓他們排成一列，跟他們說(shuō)即將展開(kāi)的行動(dòng)非常危險，很多人可能要犧牲，誰(shuí)愿意參與就往前踏兩步，他講完話(huà)的時(shí)候，恰巧副官送來(lái)一份電報，當他讀完電報發(fā)現一列人一動(dòng)未動(dòng)，他非常生氣，指責這些部下膽小懦弱。最后有一個(gè)隊員說(shuō)，我們剛才所有人都往前踏了兩步，所以我們現在還是一列。
很多領(lǐng)導者都是在沒(méi)搞清楚問(wèn)題原委的時(shí)候就開(kāi)始盲目指責他們的下屬。有些領(lǐng)導者經(jīng)常抱怨下屬缺乏創(chuàng )造力、工作不主動(dòng)。其實(shí)，如果領(lǐng)導者肯以下屬的角度去觀(guān)察和思考，結論或許會(huì )完全不同。
●打造一個(gè)創(chuàng )新團隊
海底撈就是一個(gè)建立創(chuàng )新團隊很好的例子，當顧客坐下來(lái)的時(shí)候，頭發(fā)長(cháng)的人就會(huì )有一個(gè)發(fā)夾送過(guò)來(lái)，戴眼鏡上了霧的人，馬上擦眼鏡的東西就拿過(guò)來(lái)……為什么顧客到海底撈等兩三個(gè)小時(shí)的位子還在那兒等?是因為員工的服務(wù)到位。管理者用心照顧員工，員工就用心照顧客戶(hù)。
●創(chuàng )新能力來(lái)自學(xué)習