平臺上一個(gè)個(gè)的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核?以下是小編為大家推薦的人力資源該怎么管相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
大公司或者大平臺收購小公司之后，如何讓原有小公司的人才在大平臺上真正創(chuàng )造價(jià)值，如初所愿?
這是一個(gè)非�，F實(shí)的問(wèn)題，它關(guān)乎收購之后人力資源是失去價(jià)值還是持續產(chǎn)生價(jià)值。
基于業(yè)務(wù)模式的管控，而非運營(yíng)管控
去年，我曾遇到過(guò)一家公司的人力資源負責人，他很苦惱，源于他所在的業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，被收購至一個(gè)傳統企業(yè)的旗下，這家傳統企業(yè)非常有名氣，以強管控及強執行力著(zhù)稱(chēng)。
當這家傳統企業(yè)收購了這家互聯(lián)網(wǎng)公司后，集團對它的管控仍然采用的是運營(yíng)型管控的模式，即所有事宜均要向集團匯報，且流程長(cháng)，規則多，有些規則不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，比如不允許彈性工作，上班必須著(zhù)正裝，上下級關(guān)系要非常明確……且人力資源任何事宜的最終審批權都在集團。
遇到這樣的問(wèn)題，請問(wèn)如果是你該怎么辦?我作為局外人，不能幻滅這位HRD的夢(mèng)想，于是，我建議他多和集團溝通，并探討業(yè)務(wù)的差異性，以便能夠獲得一些授權。但情況并不像我們想象的這樣，這么大的集團公司，官僚作風(fēng)已經(jīng)深入骨髓，讓高層授權，將管控模式進(jìn)行改變，那簡(jiǎn)直是天方夜譚。
于是，最終結果也在預料之中，這個(gè)被并購企業(yè)的HRD無(wú)奈地離開(kāi)了。而這家被并購的企業(yè)發(fā)展得半死不活，以至于很多人先后離開(kāi)，本來(lái)新興的業(yè)務(wù)也成了雞肋。
我們來(lái)思考一下，這樣的大平臺收購的小公司，且業(yè)務(wù)模式存在差異的情況下，應該如何管理呢?建議還是要給予這樣的企業(yè)更大的授權，即管控模式應該采用戰略管控亦或財務(wù)管控的模式更有效，而不要因為自己的強勢，以及對所有業(yè)務(wù)統一的管理模式來(lái)套用。打個(gè)比喻，不同的人氣質(zhì)不同，恐怕應該穿不同的衣服才對吧。
創(chuàng )新基因決定著(zhù)“聯(lián)姻”的成敗
在我看來(lái)，無(wú)論多大的企業(yè)、多大的平臺，能容得下的還是和自己的基因比較相似的企業(yè)。什么是基因?也可以說(shuō)是企業(yè)文化。
我見(jiàn)過(guò)一家傳統的制造企業(yè)，其老板年齡近60歲，但思維極度活躍，想法絕對超前，見(jiàn)過(guò)的世面很多，對于創(chuàng )新有著(zhù)極致的追求。他不僅平易近人，而且擅于捕捉新鮮事物。
為了企業(yè)的發(fā)展需要，也為了追求所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，這家企業(yè)收購了一個(gè)與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他與這家公司的創(chuàng )始人只有一面之緣，就有了后來(lái)的彼此欣賞�？上攵�，做互聯(lián)網(wǎng)圈子的創(chuàng )業(yè)者，年齡都在30歲左右，有夢(mèng)想有激情有方法，但缺的就是平臺、機會(huì )和資金。
而這個(gè)年齡的創(chuàng )業(yè)者，遇到了可以作為父輩甚至更上一輩的企業(yè)家的時(shí)候，是什么樣的感覺(jué)呢?不僅沒(méi)有緊張、羞澀，然后再敬仰，而是相當投緣，他們兩人聊得異常開(kāi)心，沒(méi)有年齡的隔閡，更多的感覺(jué)是彼此間的惺惺相惜。沒(méi)多久，雙方便“走到了一起”(達成收購協(xié)議)。
至今，他們的合作不到一年，由于職業(yè)病，我最近八卦地詢(xún)問(wèn)了這位創(chuàng )業(yè)者和這家傳統制造業(yè)的老板，發(fā)現完全沒(méi)有出現像上一家那樣的無(wú)奈現象，因為這位老板給了年輕創(chuàng )業(yè)者很大的授權，且采取的是董事會(huì )治理的模式，只有重大事項才上董事會(huì )予以決策，其他的事務(wù)均讓他們自行決定，當然，過(guò)程中有審計的適時(shí)介入。
由于制造業(yè)老板與并購業(yè)務(wù)的創(chuàng )始人均具有創(chuàng )新的基因，且都有一顆不服輸的上進(jìn)心，所以他們之間很快建立了信任，兩邊業(yè)務(wù)的交流也比較順暢，雖然偶有磕碰，但總體積極正向。
而這家傳統制造企業(yè)的HR，做法也頗有不同。一是虛心向新業(yè)務(wù)團隊請教，了解新業(yè)務(wù)的模式和特點(diǎn);二是主動(dòng)協(xié)助新業(yè)務(wù)開(kāi)展，用自己的能力去助力新業(yè)務(wù)的成長(cháng);三是將母集團的一些好方法試用于新的業(yè)務(wù)，尋求更有效的管理模式。
其結果也可想而知，新業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，使得公司在“互聯(lián)網(wǎng)+”的洪流中迅速雄起。
以正向激勵為主，輔以對賭方式
現在，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意接受本企業(yè)的業(yè)務(wù)孵化，同時(shí)也在吸引外部的資金進(jìn)入本企業(yè)的孵化平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好項目。
越來(lái)越多的大企業(yè)開(kāi)始成為孵化平臺，做投資者。這個(gè)時(shí)候就出現了新的問(wèn)題，平臺上一個(gè)個(gè)的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核?管得太細可能會(huì )管死，不管可能又會(huì )散。有沒(méi)有更有效的管理方法呢?
其實(shí)即使企業(yè)做孵化平臺或者投資方、收購方，細想起來(lái)與純市場(chǎng)化的PE有什么不同呢?并沒(méi)有本質(zhì)區別。那么，做細致的KPI考核似乎沒(méi)有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協(xié)議?如果小公司的業(yè)務(wù)做得好，它會(huì )得到更多的資本回報;如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著(zhù)更大的管理杠桿，也意味著(zhù)小公司自主管理時(shí)對自我的真實(shí)認知。
曾有一家大企業(yè)收購了一個(gè)小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進(jìn)入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進(jìn)來(lái)以后就要求做編制管理、個(gè)人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業(yè)務(wù)的不確定性，以及發(fā)展的迅猛程度，無(wú)法預估人員數量，更沒(méi)時(shí)間也不可能做到全員KPI考核。
我給他的建議是：快速成長(cháng)型企業(yè)不要控制編制，把事做出來(lái)是關(guān)鍵;關(guān)于全員KPI考核，我建議做團隊考核，但應以正向激勵為主，同時(shí)輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發(fā)現問(wèn)題早日撤離。
好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會(huì )，接受了我的建議。
所以，在這樣的平臺下，如何有效激勵是很值得研究的話(huà)題。時(shí)下，大企業(yè)紛紛走向平臺化、資源化、整合化、生態(tài)化……如何讓這些并購、孵化出來(lái)的小公司在大平臺上真正發(fā)揮價(jià)值，得到永續成長(cháng)，是等同于如何尋求更好創(chuàng )新的重要問(wèn)題。