隨著(zhù)經(jīng)濟全球一體化程度的加劇，企業(yè)競爭也愈來(lái)愈激烈。人力資源作為企業(yè)競爭必備而又稀缺的資源，越來(lái)越受到企業(yè)家的重視。而作為企業(yè)人力資源管理的直接責任人——HR經(jīng)理人，在學(xué)術(shù)界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經(jīng)驗，淺談幾點(diǎn)看法。

　　在不同的企業(yè)或企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對HR經(jīng)理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責任也不盡相同。但從學(xué)術(shù)層面來(lái)說(shuō)，HR經(jīng)理人的素質(zhì)及能力，我個(gè)人認為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業(yè)或企業(yè)不同發(fā)展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質(zhì)的企業(yè)，只要企業(yè)重視人力資源管理，把戰略人力資源管理視為企業(yè)發(fā)展戰略的重要一環(huán)，并賦予HR經(jīng)理人權責利，HR經(jīng)理人就應該具備且不限于以下幾項核心能力。

　　一、要具備卓越的商業(yè)領(lǐng)悟能力

　　人力資源工作要做實(shí)，就必須與企業(yè)文化、戰略及業(yè)務(wù)相結合，也只有這樣，HR才能真正成為業(yè)務(wù)的戰略伙伴，才能夠發(fā)揮人力資源管理對業(yè)務(wù)的支撐作用。否則，HR的工作只會(huì )停留在傳統的人事作業(yè)與人事管理的層次，即使HR再專(zhuān)業(yè)，體系做得再完善，也都是脫離企業(yè)實(shí)際的形而上學(xué)。我認為，HR經(jīng)理人對所在企業(yè)的文化、戰略及業(yè)務(wù)的認知與把握能力，就是一種商業(yè)領(lǐng)悟能力。具體表現為以下幾點(diǎn)：

　　1、HR經(jīng)理人要有對文化發(fā)展的引領(lǐng)能力

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就是經(jīng)營(yíng)文化。企業(yè)文化的建設，要通過(guò)領(lǐng)導、機制、培訓和行為規范，將行為與表達的理念統一起來(lái)，做到五個(gè)"到位".HR經(jīng)理人要將企業(yè)文化的理念表達到位，透過(guò)制度支持到位，采用各種宣導方式將理念傳播到位，同時(shí)要在管理層當中強調領(lǐng)導行為到位，從而最終達成員工認知、感受和行為到位。在文化的建設過(guò)程中，HR經(jīng)理人不僅是文化的遵從者、企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的追隨者，甚至是締造者。同時(shí)，HR經(jīng)理人又是企業(yè)文化的建設者與推動(dòng)者。既要站在企業(yè)的角度為員工考慮，充分協(xié)調和融合兩者的需求，又要與其它部門(mén)形成戰略伙伴關(guān)系，超越HR專(zhuān)業(yè)的局限性。同時(shí)，還需引領(lǐng)企業(yè)文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。

　　2、HR經(jīng)理人要有對戰略發(fā)展的規劃能力

　　HR經(jīng)理人不僅是公司戰略的推動(dòng)者與執行者，更是公司戰略的制訂者與決策者。HR經(jīng)理人要參與到公司的戰略決策當中，為公司高層提出公司現在和未來(lái)發(fā)展的可行性方案，流程優(yōu)化及管理改善建議。以決策者的角色和發(fā)展的眼光，預測公司未來(lái)的發(fā)展，構建適合公司不同發(fā)展階段的人力資源管理體系，制訂相對動(dòng)態(tài)的人力資源工作策略，并不斷地加以調整與優(yōu)化。

　　3、HR經(jīng)理人要有對業(yè)務(wù)發(fā)展的預測能力

　　對業(yè)務(wù)的熟悉程度及組織現狀的把握，很大程度上決定了HR經(jīng)理人工作的信度和效度。HR經(jīng)理人必須對公司所處行業(yè)有一個(gè)清晰的認識，包括行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)核心人才分布、行業(yè)薪酬狀況、行業(yè)內標桿企業(yè)的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢等等。此外，HR經(jīng)理人必須深刻理解公司的商業(yè)運作模式、不同階段的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、未來(lái)三到五年或十年內公司業(yè)務(wù)的走向、公司的運營(yíng)體系與支持體系、以及客戶(hù)、市場(chǎng)環(huán)境等特點(diǎn)。HR經(jīng)理人要與業(yè)務(wù)部門(mén)打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關(guān)系，把握業(yè)務(wù)需求及側重點(diǎn)，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計劃，并加以實(shí)施。只有這樣，HR經(jīng)理人的工作才會(huì )有的放矢，深得業(yè)務(wù)部門(mén)的信賴(lài)。

　　案例一：

　　T公司是一家通信行業(yè)集團上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產(chǎn)品售后業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，該公司現有員工1500人左右，業(yè)務(wù)分布全國各大中城市，在全國有600多個(gè)自營(yíng)或加盟售后網(wǎng)點(diǎn)。T公司2007年前，以手機品牌廠(chǎng)家授權維修為主業(yè)，以廠(chǎng)家勞務(wù)費結算為營(yíng)利模式。但隨著(zhù)公司不斷壯大，僅僅依靠傳統的廠(chǎng)家授權維修業(yè)務(wù)，已嚴重制約了公司的發(fā)展。經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導班子策略研討，制定了公司未來(lái)五年的發(fā)展規劃，并確定了以廠(chǎng)家授權維修為基業(yè)，以自有品牌"滿(mǎn)意360"網(wǎng)點(diǎn)拓展為平臺，以大包、"無(wú)憂(yōu)保"及附件銷(xiāo)售為輔的立體式多元化的商業(yè)營(yíng)利模式。

　　Z先生是T公司的HR經(jīng)理人，上任之時(shí)，走訪(fǎng)了全國各大業(yè)務(wù)區，對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及組織現狀，做了深入地調研，發(fā)現存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題：

　　A、區域管理沒(méi)有做實(shí)，缺乏區域平臺支持，業(yè)務(wù)區經(jīng)理對分公司的管控力度不夠;總部對業(yè)務(wù)的管理力度及支持力度不夠，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上存在管理漏洞及財務(wù)風(fēng)險;

　　B、現有干部中很大一部分是從技術(shù)崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊伍出現了青黃不接的現象;

　　C、技術(shù)人才短缺，通過(guò)社會(huì )渠道的招聘難道較大;

　　D、基層崗位員工流失率高，團隊士氣不高，對業(yè)務(wù)造成較大的負面影響。

　　針對上述主要問(wèn)題，Z先生結合公司業(yè)務(wù)現狀、五年發(fā)展規劃及行業(yè)特點(diǎn)，制訂了公司未來(lái)三年的人力資源規劃：

　　A、確定了"以業(yè)務(wù)需求為中心、以人才梯隊建設為重點(diǎn)、以績(jì)效激勵為手段、以人力資源事務(wù)精細化為基礎、提升人力資源工作質(zhì)量、促進(jìn)公司戰略目標的達成"的人力工作策略;

　　B、通過(guò)組織模式研討，對公司總部、業(yè)務(wù)中心、業(yè)務(wù)區、分公司四級組織進(jìn)行調整，引入虛擬事業(yè)部的概念，搭建起支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構;

　　C、分階段分步驟構建干部梯隊培養體系，通過(guò)"干部訓練營(yíng)"、"經(jīng)理課堂"等學(xué)習形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問(wèn)題;

　　D、為解決員工流失大、招聘難的問(wèn)題，通過(guò)"3+1"儲才策略(1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓機構及摩托羅拉全質(zhì)量服務(wù)學(xué)院)的實(shí)施，解決公司對人才結構多元化、區域覆蓋全面化、培養周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給;

　　E、構建店長(cháng)及一線(xiàn)崗位任職資格體系，對一線(xiàn)服務(wù)崗位進(jìn)行星級資格評定，以激勵員工進(jìn)行自我能力提升，拓寬一線(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　在Z先生帶領(lǐng)下的T公司HR團隊，已逐步成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經(jīng)步入了精細化、專(zhuān)業(yè)化及系統化的發(fā)展軌道，在行業(yè)中樹(shù)立了標桿作用。同時(shí)，公司業(yè)務(wù)也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，已成長(cháng)為通訊產(chǎn)品售后行業(yè)第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個(gè)新的高度，這與他卓越的商業(yè)領(lǐng)悟能力是分不開(kāi)的。由此可見(jiàn)，HR經(jīng)理人對公司文化、戰略和業(yè)務(wù)的熟悉程度是至關(guān)重要的。