引導語(yǔ)：在2016年，人力資源經(jīng)理們最主要的任務(wù)(以及挑戰)就是找出組織內部最有生產(chǎn)力和敬業(yè)度的團隊，看看他們是怎么工作的——然后圍繞著(zhù)他們打造良好的企業(yè)文化。

　　2016年 HR的“應知”與“應做”

　　領(lǐng)導力巡禮：一切關(guān)乎團隊

　　2016年，絕大多數CEO都會(huì )告訴你，人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢就是其組織文化。但正如我們都知道的那樣，對大多數企業(yè)而言，理念和現實(shí)之間還是存在巨大的鴻溝。

　　但這恰好給人力資源經(jīng)理們帶來(lái)了良好的機遇，因為HR團隊幾乎是唯一能夠與整個(gè)組織的人才近距離接觸的團隊了。在2016年，人力資源經(jīng)理們最主要的任務(wù)(以及挑戰)就是找出組織內部最有生產(chǎn)力和敬業(yè)度的團隊，看看他們是怎么工作的——然后圍繞著(zhù)他們打造良好的企業(yè)文化。這里有四點(diǎn)主要建議。

　　第一，通過(guò)服務(wù)團隊領(lǐng)導者來(lái)達到服務(wù)整個(gè)企業(yè)的目標。眾多證據都表明，員工的敬業(yè)度在很大程度上是被團隊領(lǐng)導者所驅動(dòng)。然而在大多數組織，HR經(jīng)理們僅僅是每年調查一次員工的敬業(yè)度，而各團隊領(lǐng)導者們往往要在調研結束后幾個(gè)月才能拿到姍姍來(lái)遲的數據。顯然，人資經(jīng)理們真正應該做的，是將正確的工具交到正確的人手中，而這意味著(zhù)我們應該和各團隊領(lǐng)導者們建立更緊密的合作關(guān)系。

　　第二，管理動(dòng)態(tài)的團隊。隨著(zhù)就業(yè)模式日益多元化、靈活化，以及愈來(lái)愈多的員工將工作僅僅視為短期過(guò)程而非終身志業(yè)，團隊的本質(zhì)以及管理模式也在發(fā)生劇烈的變化。我們的團隊管理模型也應該與時(shí)俱進(jìn)，反映動(dòng)態(tài)團隊的本質(zhì)，而不是固守在傳統靜態(tài)層級式組織的窠臼中。

　　第三，收集實(shí)時(shí)的、可靠的數據。數據如果沒(méi)能即時(shí)反映團隊工作的動(dòng)態(tài)本質(zhì)，那么就根本不能解決任何問(wèn)題。為了解決這個(gè)矛盾，我們必須找出那些真正重要的、與我們期望看到的結果(例如留任率、滿(mǎn)意度、績(jì)效等)有關(guān)的問(wèn)題，并且把這些數據以最快速度交回到團隊領(lǐng)導者們的手中。此外，正如許多企業(yè)已經(jīng)意識到的，我們當前的績(jì)效評估體系存在本質(zhì)上的問(wèn)題，急需徹底改革。通用電氣(GE)、埃森哲(Accenture)和德勤(Deloitte)剛剛宣布徹底放棄傳統的年度績(jì)效考核機制，而它們僅僅是眾多取消年度考核的企業(yè)之一。不過(guò)，盡管我們確實(shí)需要創(chuàng )新和變革，但一下子徹底拋棄績(jì)效考核未必是好主意;畢竟，企業(yè)總是需要一些辦法來(lái)區分優(yōu)秀人才和普通人才。

　　我們都知道，由一些人來(lái)給另外一些人打分，所產(chǎn)生的數據往往并不怎么可靠。有研究表明，61%的績(jì)效評估反映的其實(shí)是“評估者”的情況，而不是“被評估者”的真實(shí)情況。而我們恰恰可以利用這一點(diǎn)微妙的差別，例如定期問(wèn)各團隊領(lǐng)導者們一些問(wèn)題，看看他們對每個(gè)團隊成員的規劃是怎樣的。僅是詢(xún)問(wèn)角度的微妙差異，就能夠大幅提高我們所收集到數據的質(zhì)量。通過(guò)一點(diǎn)一滴地累積這些實(shí)時(shí)的數據，一個(gè)季度一個(gè)季度下來(lái)，企業(yè)就會(huì )逐漸掌握看待、培養每一個(gè)員工的合適途徑。

　　第四，導入機器學(xué)習算法(machine-learning algorithms)。在有了合適的工具、問(wèn)了合適的問(wèn)題以后，我們還需要讓系統自己學(xué)習。我們的系統應該足夠聰明，能夠不斷調適和進(jìn)化，最后對每位員工形成獨一無(wú)二的評估模式。畢竟基于人的績(jì)效評估，不可避免地會(huì )有誤差存在，而機器學(xué)習有助于逐漸消弭這種誤差。我們甚至可以把機器學(xué)習算法導入對員工優(yōu)勢和缺點(diǎn)的評估體系中，從而確保對員工的培訓方式能夠符合每位員工的特點(diǎn)和學(xué)習風(fēng)格。

　　員工關(guān)系管理：靈活性至關(guān)重要

　　職場(chǎng)靈活性(workplace flexibility)已經(jīng)成為企業(yè)管理當中最關(guān)鍵的議題之一。想要吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)就必須首先將其視為完整的“人”來(lái)看待。在這個(gè)跳槽已經(jīng)成為常態(tài)，員工不再死忠于單一企業(yè)的時(shí)代，提升工作的靈活性可說(shuō)是挽回員工的心的一項重要舉措。進(jìn)入2016年，HR經(jīng)理們必須注意四項趨勢。

　　首先，靈活性(flexibility)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)，而不是例外。今天，大多數員工都很看重工作的靈活性。根據家庭與工作研究所(Families and Work Institute，FWI)的數據，88%的員工認為，在他們選擇工作崗位時(shí)，該崗位的工作是否具備靈活性是“極端重要”或“非常重要”的考慮因素。

　　其次，已經(jīng)有愈來(lái)愈多的雇主注意到這一趨勢。著(zhù)名移動(dòng)電信公司沃達豐(Vodafone)之前宣布，全球30家分公司都必須為新晉母親們提供至少16周的全額帶薪產(chǎn)假，同時(shí)在這些女員工回歸工作崗位后，半年內只需要每周工作30小時(shí)就可以拿到全薪。根據沃達豐委托畢馬威(KPMG)所做的研究，如果全球企業(yè)都采取這樣的員工福利政策，那么每年總計可以省下大約190億美元的人力成本。此外，根據沃達豐的數據，在采取新政策后，員工敬業(yè)度和新員工的素質(zhì)都有所提高。

　　再次，提高靈活性不只是口號或者單一的政策，而應該與企業(yè)文化結合在一起。盡管有很多企業(yè)只是單純地采取政策延長(cháng)產(chǎn)假或者把午休增加一小時(shí)，但我們的研究表明，只有當靈活的工作政策和支持靈活的企業(yè)文化結合在一起，才能夠真正有效提升員工敬業(yè)度、工作滿(mǎn)意度和留任率。這意味著(zhù)管理者和人資經(jīng)理們必須以身作則，真正支持靈活的工作方案，為員工提供足夠的保障和溫暖。

　　最后，靈活性只是有效職場(chǎng)管理的一部分。在針對美國勞動(dòng)力的研究中，家庭與工作研究所(FWI)提出了六項有助于提升員工敬業(yè)度、留任率、工作滿(mǎn)意度和健康的因素：工作的靈活性，以及支持靈活性的企業(yè)文化;學(xué)習的機會(huì );工作自主性;上級支持;信任的文化;對收入、福利和職業(yè)發(fā)展的滿(mǎn)意度。同時(shí)具備這六項要素的雇主，就是卓有成效的雇主。而這也是HR經(jīng)理們應該致力于去打造的工作環(huán)境。

　　人力資源專(zhuān)家：應對未來(lái)職場(chǎng)大概每個(gè)人力資源工作者都意識到了，近年來(lái)對人力資源這項工作的批評和質(zhì)疑聲浪越來(lái)越高。有些人認為HR部門(mén)根本沒(méi)有應付未來(lái)挑戰的能力，甚至認為這個(gè)部門(mén)根本不應該存在。對此，我們調查了人力資源管理專(zhuān)家們自己對這項工作未來(lái)的看法。

　　通過(guò)大量的訪(fǎng)談、焦點(diǎn)小組討論和調研，我們得到了許多寶貴的數據，其中包含數十位高階人力資源經(jīng)理們所提出的，關(guān)于“未來(lái)十年的HR工作”的相關(guān)看法。我們發(fā)現，對HR工作批評最多的人，就是HR經(jīng)理們自己。人力資源經(jīng)理們對HR工作有效性的評分，往往還要低于其他部門(mén)的評價(jià)。哪怕那些頂尖的CHRO們，都提出HR工作迫切需要改革，以應對這個(gè)變化劇烈的世界。最終，該調研總結出五項正在重塑職場(chǎng)面貌的關(guān)鍵力量——而這些正是人力資源經(jīng)理們迫切需要掌握的。

　　第一，日新月異的科技進(jìn)步。各類(lèi)傳感器的普及、可穿戴設備、無(wú)人駕駛車(chē)輛、人工智能……這些技術(shù)進(jìn)步最終將從本質(zhì)上改變工作以及職場(chǎng)的面貌。人力資源除了必須掌握新科技外，還應做好準備，以應付新科技所帶來(lái)的高度靈活多變的職場(chǎng)生態(tài)——包含更頻繁的人員變動(dòng)、更短暫的雇傭周期，以及知識技能的快速更新?lián)Q代等。

　　第二，社會(huì )和組織的重構。工作的“民主化”將使得權力不再集中于傳統層級式組織的頂端，而是轉向更為平等、多元化的組織形式。隨著(zhù)工作關(guān)系將更多地是基于項目而非傳統的雇傭制度，HR人員必須學(xué)會(huì )通過(guò)更為靈活的人力資源組成來(lái)完成工作——包含兼職人員、自由職業(yè)者(freelancer)以及眾包(crowdsourced)工作者等。

　　第三，真正“連接”起來(lái)的世界。這個(gè)世界正在愈來(lái)愈廣泛而深入地被數以?xún)|計的移動(dòng)設備以及各式各樣的“云”技術(shù)連接在一起，這使得許多工作將能夠在任意時(shí)間、任意地點(diǎn)，由許多素未謀面的人一起完成。這意味著(zhù)HR經(jīng)理們必須改變傳統的人才管理思路和體系，來(lái)支持這種來(lái)自全球的、由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“連接”起來(lái)的合作模式。

　　第四，海納百川的全球人才市場(chǎng)�，F代工業(yè)生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)遍布全球每一個(gè)角落，國家與國家間的界限愈來(lái)愈模糊，同時(shí)，女性和有色人種將逐漸成為現代人才市場(chǎng)的主力軍。此外，隨著(zhù)人類(lèi)壽命越來(lái)越長(cháng)，人們的職業(yè)生涯也會(huì )相應地延長(cháng)。這意味著(zhù)CHRO們需要充分利用一切人力資源，把合適的工作交到最適合的人才手上——無(wú)論他身在何處，甚至無(wú)論他是不是公司的一份子。同時(shí)，HR經(jīng)理們也必須在人才政策、工作設計、薪酬和福利方案等方面，更多地考慮文化差異和不同人群的特點(diǎn)。

　　第五，人機協(xié)作(human/machine collaboration)。電腦在分析能力、演算法和自動(dòng)化等方面的不斷進(jìn)步，都有助于提升人類(lèi)的生產(chǎn)力和決策能力。這給HR經(jīng)理們帶來(lái)什么挑戰呢?我們必須習慣“人機協(xié)作”的工作模式，使得員工和機器/電腦/機械人之間的搭配和任務(wù)轉移更有效率;此外，還需要通過(guò)大數據分析，來(lái)找到人機協(xié)作的最優(yōu)化方案。

　　關(guān)鍵評估：將分析付諸行動(dòng)

　　從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到公司運營(yíng)，大數據分析改變了諸多業(yè)務(wù)功能。因此，業(yè)務(wù)領(lǐng)導者對“分析如何改革HR工作”也抱有很大的期望，雖然現狀離滿(mǎn)足期望距離尚遠。在2016年及以后，接受挑戰的HR專(zhuān)業(yè)人士將被要求學(xué)習數量分析能力(quantitative skills)，并與數據科學(xué)家、IT人員和技術(shù)供應商配合工作。事實(shí)上，若要在HR管理當中采用數據驅動(dòng)的方式，建立牢固的合作關(guān)系將是關(guān)鍵。

　　許多HR部門(mén)已在正確的方向上有所進(jìn)展，他們購買(mǎi)更多數據、采購軟件、聘用定量分析師、將社交媒體融入招聘活動(dòng)、施行大數據項目，或者派遣人員參加相關(guān)研討會(huì )。盡管這些行為可能是一個(gè)好的開(kāi)端，但也僅是HR專(zhuān)員為了能夠切實(shí)提升分析能力而必須經(jīng)歷的一個(gè)開(kāi)端。沃爾瑪全球員工分析部副總裁Elpida Ormanidou說(shuō)過(guò)：“分析學(xué)是一塊我們需要自己鍛煉的肌肉，你不可能‘買(mǎi)到’分析能力。”

　　走在HR分析領(lǐng)域前列的領(lǐng)軍企業(yè)，例如谷歌和沃爾瑪，確實(shí)在分析技術(shù)方面進(jìn)行了健全的投資，并且聘用了具備專(zhuān)業(yè)技能的團隊以便于理解分析技術(shù)。但是，這些企業(yè)也投入了必要的時(shí)間和精力，圍繞其數據構建了完善的長(cháng)期戰略。在2016年，為了讓組織從HR分析中獲得真正的價(jià)值，必須發(fā)展整個(gè)公司的分析能力。

　　首先，聘請具備專(zhuān)業(yè)技能的團隊或人員有助于應付短期需求。同時(shí)，HR從業(yè)者和企業(yè)決策者也需接受相關(guān)培訓，共同成為數據專(zhuān)家——能夠發(fā)現、操作、管理和解釋相關(guān)數據，也能列舉或精通一定范圍的定量規則。這些技能是進(jìn)行巧妙提問(wèn)和評估可能回答的先決條件。

　　其次，可利用不同的團隊來(lái)解決主要的人才挑戰。分析師們喜歡無(wú)畏的挑戰，所以與其讓他們提出狹隘的問(wèn)題，不如鼓勵他們與他人攜手合作，以獲得預期的成果。英國航空公司、沃爾瑪和其他企業(yè)的領(lǐng)導者發(fā)現，具備不同技能和背景的團隊聚集在一起，能夠想出更好且更具創(chuàng )新精神的解決方案。讓一些定量分析師與企業(yè)決策者、HR從業(yè)者共同合作，會(huì )產(chǎn)生有益的知識轉移，分析師和HR將從中獲得額外收益。

　　最后，關(guān)注重大結果，而非局限于分析。研究報告和一些新見(jiàn)解并不能夠解決問(wèn)題。“HR不能停在半途，還需進(jìn)一步將觀(guān)點(diǎn)、理念和解決方案引入到企業(yè)當中。” Ormanidou建議道，“獲取觀(guān)點(diǎn)僅是簡(jiǎn)單的部分。我們面臨的最大挑戰是如何協(xié)商并運用那些觀(guān)點(diǎn)。”HR專(zhuān)業(yè)人士必須對結果負責，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理構建那些能將觀(guān)點(diǎn)付諸行動(dòng)的創(chuàng )新戰略。

　　商業(yè)智慧：塑造更好的HR

　　在過(guò)去一年中，有人宣稱(chēng)“是時(shí)候‘炸掉’HR了，應當重建HR領(lǐng)域，使之變得更加關(guān)注公司盈虧。”而人力資源之所以有些不受歡迎，是因為它不僅要求人們守規矩，還強制推行“每位雇員(包括管理者)必須與他人互動(dòng)”的策略。

　　不可否認的是，HR經(jīng)常被企業(yè)領(lǐng)導者批評跟不上其他業(yè)務(wù)的步伐。曾有人在2015秋發(fā)行的《人才+戰略》(People + Strategy)中指出：HR領(lǐng)域內、外的商業(yè)領(lǐng)袖，都一致認為HR部門(mén)在技能與效率方面至多是比較令人滿(mǎn)意。對于HR最常見(jiàn)和持續不斷的批評是，HR不能與界定業(yè)務(wù)運作的金融語(yǔ)言相連結。

　　通過(guò)培養商業(yè)智慧，每位HR專(zhuān)業(yè)人士都可以彌補這些不足。而要培養商業(yè)智慧，最好的方法是什么?以下三個(gè)秘訣將能幫助你在2016年磨練戰略運籌能力。

　　第一，基于業(yè)務(wù)制定HR策略。要成為優(yōu)秀的HR，并沒(méi)有單一的最佳實(shí)踐模式可循。相反地，你的HR策略應該基于公司特定業(yè)務(wù)而定，例如某些公司選擇將招聘外包，某些公司不采用激勵性薪酬，還有一些公司避免讓員工去完成某些任務(wù)。

　　“知道應當做什么”是成為優(yōu)秀HR的關(guān)鍵——這要求我們能夠理解公司的經(jīng)營(yíng)戰略。這也是我們通過(guò)HR途徑幫助企業(yè)提升競爭力并取得成功的第一步。

　　第二，掌握金融知識。HR從業(yè)者不僅要懂得計算投資回報率，還必須清晰地表達自己對于投資回報的觀(guān)點(diǎn)。同時(shí)，我們應掌握成本核算知識，并能流利地使用數量和資產(chǎn)負債表方面的術(shù)語(yǔ)，來(lái)分析參與度、員工保留、福利等指數，是如何改善了組織績(jì)效，降低了公司虧損。

　　第三，選擇面向未來(lái)的HR課程。許多HR課程與當今企業(yè)遇到的問(wèn)題無(wú)關(guān)，甚至有一些課程仍基于30年前的教材，而舊有的企業(yè)模式(員工終身雇傭制)也還殘留在員工的骨子里。分布在合規、崗位分析和培訓崗位上的雇員，顯得有些比例失調。盡管HR領(lǐng)域仍在討論這些話(huà)題，但如今的專(zhuān)業(yè)人士更應該學(xué)習如何有效地與供應商合作、管理組織變革、塑造組織文化，以及滿(mǎn)足不同高管對薪資的要求。

　　與所有其他業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，HR正在飛速變化的世界里蛻變。讓我們擁抱HR使命的進(jìn)化吧，而不是想著(zhù)“炸掉”它。在這條旅途中，經(jīng)受痛苦方能成長(cháng)。從長(cháng)遠來(lái)看，我們投入的時(shí)間和精力都將是值得的。