績(jì)效考核工具的運用，是推動(dòng)績(jì)效考核實(shí)施的重點(diǎn)。HR通過(guò)績(jì)效工具的運用，可以針對不同的部門(mén)，不同的工作崗位，對員工的工作業(yè)績(jì)，工作能力，工作態(tài)度等進(jìn)行全方位的評估，保證績(jì)效考核的客觀(guān)性和有效性。

　　績(jì)效考核的工具相對較多：KPI、目標管理、平衡積分卡、360度、關(guān)聯(lián)矩陣評估等等，那是不是這些所有績(jì)效考核的工具都適合本企業(yè)的實(shí)際需要呢。那可不一定，筆者認為正確運用績(jì)效考核工具是促進(jìn)員工持續認識到自身的不足及需要改進(jìn)提升的地方，通過(guò)不斷提升改進(jìn)個(gè)人績(jì)效而最終達到企業(yè)的績(jì)效改善，目前主要采用KPI績(jì)效考核工具的企業(yè)比較多。

　　首先要找出關(guān)鍵績(jì)效指標，既各崗位、各部門(mén)找出自己的關(guān)鍵績(jì)效指標，并設定當年、當月目標。同時(shí)，公司領(lǐng)導集體研究，根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，找出公司的關(guān)鍵績(jì)效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡(jiǎn)化，便是公司的關(guān)鍵績(jì)效指標。反過(guò)去看，如果各部門(mén)、各崗位關(guān)鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關(guān)鍵指標和目標的上下一致。

　　其次要制定出考核辦法和方案，經(jīng)過(guò)多次研討和按照公司意圖，HR部門(mén)便可著(zhù)手制定公司績(jì)效考核管理辦法初稿，主要包括各部門(mén)職責、考核流程、結果運用、績(jì)效反饋等 ，考核方案可根據不同職級和部門(mén)制定一個(gè)樣本，然后經(jīng)過(guò)集中討論修改審批后，各部門(mén)依此制定，然后層層審批執行。考核辦法和方案如果在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現明顯不合理的可按流程進(jìn)行修改和審批后執行，而且每年應當進(jìn)行檢討。

　　第三采用KPI考核的原因，如果一個(gè)企業(yè)成立不久、業(yè)務(wù)不穩、規模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規章制度、崗位職責存在著(zhù)不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過(guò)于簡(jiǎn)單，如果采用關(guān)鍵事件進(jìn)行考核難以覆蓋到所有崗位，還是采用了KPI的績(jì)效考核工具。

　　第四要兼顧CPI考核指標。重點(diǎn)設置KPI指標的同時(shí)，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒(méi)有這些指標，也難以全方位考核部門(mén)或員工的整體業(yè)績(jì)。

　　最后要對考核工具進(jìn)行檢查，使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門(mén)都會(huì )組織各部門(mén)負責人、公司骨干員工、公司高層領(lǐng)導一起來(lái)檢查，大家根據績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程，提出各自看法，以更適合公司績(jì)效考核，提高員工工作績(jì)效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見(jiàn)，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節上做了局部修改和完善，這也是一種進(jìn)步，目前而言，公司績(jì)效考核基本起到促使員工努力工作的作用。