與以往相比，政府新一輪的房地產(chǎn)政策調控有新的變化。以往多是調控土地的供應，包括土地供應量和地價(jià)，以及調控銷(xiāo)售環(huán)節的稅費和按揭成本。2011年以來(lái)出臺的調控政策，重點(diǎn)是扼制房產(chǎn)投資及消費需求，調控的是下游。
在這樣的情況下，戰略多元化的房企集團可能會(huì )更多依靠其他業(yè)務(wù)“過(guò)冬”，比如礦產(chǎn)資源、生物制藥、高科技;大型的專(zhuān)業(yè)化房企集團，可能會(huì )抱團過(guò)冬，比如兼并與合作;一些專(zhuān)業(yè)化項目型的房地產(chǎn)企業(yè)，日子就相對難過(guò)一些，尤其是以開(kāi)發(fā)商品房為主的住宅地產(chǎn)企業(yè)。所以，房企的發(fā)展戰略可能會(huì )出現這樣幾種調整：一是整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源;二是低成本管理，像制造業(yè)一樣進(jìn)行低成本管理、精細化運作;三是住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)或工業(yè)地產(chǎn)轉型。
作為企業(yè)戰略合作伙伴，人力資源管理者應基于以上三種不同的發(fā)展戰略，相應地調整人力資源策略。
對于第一種戰略，眼下沒(méi)有大規模開(kāi)發(fā)態(tài)勢的房企普遍會(huì )選擇“冬眠”，雖然有的房企積累了較多的土地儲備，但受資金和市場(chǎng)限制不便于現時(shí)開(kāi)發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)會(huì )根據自身的經(jīng)驗和發(fā)展能力，適當整合產(chǎn)業(yè)的上下游資源，比如以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團將建筑工程、設計院、裝飾公司、工程裝備制造等業(yè)務(wù)通過(guò)并購的方式歸于自己麾下。人力資源管理者就要重點(diǎn)考慮以下四個(gè)問(wèn)題：第一，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源帶來(lái)的企業(yè)文化沖突與融合問(wèn)題;第二，集團內不同行業(yè)特點(diǎn)的薪酬管理體系的管理問(wèn)題;第三，各自業(yè)務(wù)的績(jì)效管理問(wèn)題;第四，專(zhuān)業(yè)管理團隊的建立及培養問(wèn)題。
對于第二種戰略，除了對進(jìn)入公司不足一年的非營(yíng)銷(xiāo)策劃、設計、成本造價(jià)等類(lèi)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行裁員“瘦身”外，企業(yè)還要提高效率。這種成本管理不僅是人力成本管理，更多的是要減少和降低管理消耗成本。這就要求人力資源管理者懂得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各環(huán)節的管控流程，協(xié)助企業(yè)建立管控體系和標準化的流程管理體系，堵住破口。比如在設計和招標采購環(huán)節，如果管控不好，額外消耗的成本會(huì )占總成本的百分之幾十。
目前，市場(chǎng)上最缺的工程造價(jià)師崗位，正顯現出各房企對招標采購及工程造價(jià)專(zhuān)業(yè)性管控的普遍需求。有些民企老板會(huì )任用自己的親戚、故舊擔當招標采購的關(guān)鍵職位，然而他們往往不是專(zhuān)業(yè)人員，老板的錢(qián)照樣會(huì )流失。
對于第三種戰略，人力資源管理者需要招聘到商業(yè)運營(yíng)管理人員和物業(yè)運營(yíng)管理人員。以商業(yè)地產(chǎn)標桿萬(wàn)達為例，萬(wàn)達的“城市綜合體”業(yè)態(tài)豐富，有大型購物中心、五星級酒店、寫(xiě)字樓、住宅、公寓等，對商業(yè)管理人員的需求很大。一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理者大量的時(shí)間和精力是用于招聘，經(jīng)常在上海、杭州等地頻繁穿梭，但并不那么容易找到商業(yè)資源管理人員(如品牌招商人員)、商業(yè)運營(yíng)管理人員(如商場(chǎng)總經(jīng)理、商業(yè)物業(yè)管理人員)。有些集團人力資源管理者則以通過(guò)獵頭挖到香港商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)人員為自豪，但對一般的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)而言，這種運氣少有。
無(wú)論是何種戰略，現在正是房地產(chǎn)企業(yè)練內功、夯實(shí)管理基礎的時(shí)機。以往在市場(chǎng)好的情況下，房企大都去做開(kāi)發(fā)、賣(mài)房子，顧不上管理。當下，人力資源管理者應協(xié)助老板們重新審視一下企業(yè)的管理體系。
第一，梳理企業(yè)的文化、戰略。發(fā)展戰略無(wú)論是積極型還是防守型，都要讓管理層心中有數。
第二，梳理企業(yè)的管控體系，優(yōu)化流程管理體系，檢視績(jì)效管理體系，并且，盤(pán)點(diǎn)分析人力資源的數量、質(zhì)量、結構三方面有沒(méi)有問(wèn)題，對人才進(jìn)行分類(lèi)。
第三，注重企業(yè)培訓的成本管理。根據分類(lèi)建立培訓體系，內訓師培養要與外請講師結合。必要時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也可以請管理咨詢(xún)公司來(lái)協(xié)助梳理管理體系，包括組織管控體系、薪酬績(jì)效、任職資格與勝任素質(zhì)體系、培訓體系建設等。
此外，人力資源管理者還應培養兩個(gè)方面的能力：一是吸收借鑒，二是知識管理。吸收借鑒是要保持對外部環(huán)境和地產(chǎn)行業(yè)變化的高度敏感，通過(guò)研究和學(xué)習標桿，借鑒各種有益經(jīng)驗，以避免企業(yè)“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。知識管理就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理歷史過(guò)程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓沉淀下來(lái)，提升組織資本的價(jià)值，通過(guò)項目的縱向和橫向應用，比如產(chǎn)品類(lèi)型、成本數據、工程管理標準、客戶(hù)投訴處理案例、人力資源配置標準等，從管理的角度節省成本，提升管理效益。