差不多到了“金九銀十”的傳統招聘旺季，更是各大公司瘋搶?xiě)獙蒙?ldquo;校招季”。
然而，如果傳統仍然可以大行其道的話(huà)，我們何須面對“惠普宣布分拆”和“Adobe整體裁撤中國研發(fā)公司”的震撼，而更早的時(shí)候，我們不得不思考以下系列“裁員悲劇”和當事人苦情后面的邏輯?
2014年8月，寶潔計劃通過(guò)出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個(gè)旗下規模較小的品牌，把品牌數量縮減一半以上;這一舉動(dòng)被外界評為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進(jìn)的決定”。
2014年7月中旬，微軟宣布預計在本財年內裁員1.8萬(wàn)人，全體員工總數的14%;而被微軟收入麾下不到半年的諾基亞業(yè)務(wù)成為重災區;打破其一年內不動(dòng)諾基亞舊部的諾言。
2014年6月14日，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏，在發(fā)表的公開(kāi)演講中稱(chēng)，海爾去年已完成裁員1.6萬(wàn)人，今年還要再裁1萬(wàn)。
2014年2月26日，IBM開(kāi)始其內部代號為“阿波羅計劃”的裁員計劃，裁員人數至少為1.3萬(wàn)人。緊接著(zhù)，3月初，其深圳工廠(chǎng)X86生產(chǎn)線(xiàn)的1000名工人因不滿(mǎn)自己將被轉移到聯(lián)想舉行了一次長(cháng)達兩周的罷工。
似乎，這些事件的發(fā)生只有一個(gè)原因：那就是業(yè)績(jì)下滑、財報難產(chǎn)，短期內沒(méi)有贏(yíng)利激增之路，所以只好把員工當成本先處理掉，達到瞬間改善企業(yè)資產(chǎn)負債表的目的。
這樣“悲劇事件”發(fā)生，當事人自然是不開(kāi)心的，無(wú)論公司高層、人力資源規劃管理師，還是被調整的雇員。
人事不修，CFO只好粉墨登場(chǎng)。
在抱憾之余，我們不禁自問(wèn)：舍此之外，果真沒(méi)有其他辦法了嗎?
初步看來(lái)，這些公司的業(yè)績(jì)低下的原因，不外乎三個(gè)：
1，顧客消費習慣變化，銷(xiāo)售渠道變化，因而帶來(lái)產(chǎn)值收益降低;
2，新型競爭對手涌現，帶來(lái)市場(chǎng)結構變化，導致邊際收益縮減;
3，技術(shù)演變，大量替代服務(wù)和產(chǎn)品涌現，擠壓現有品牌生存空間;
但是細細想來(lái)，你就會(huì )發(fā)現，其實(shí)就是來(lái)源于一個(gè)根源：沒(méi)有及時(shí)響應市場(chǎng)需求，產(chǎn)品和服務(wù)不能滿(mǎn)足顧客期望。
那么，既然是市場(chǎng)響應出了問(wèn)題，導致資金連緊張，為什么不是調整戰略、生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不是CFO出面去說(shuō)服華爾街，拉到更多資金?
為什么不呢?答案是“不能”：這些公司不僅不能調整戰略、生產(chǎn)新產(chǎn)品;也不能說(shuō)服華爾街、拉到新投資。Why?
因為在一切的人力資源的戰略和行動(dòng)獲得轉變之前，一切的調整戰略、生產(chǎn)新產(chǎn)品、說(shuō)服投資等過(guò)程和行為，都不能實(shí)現。因為這一切，都只因為“人出了問(wèn)題”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。
當此時(shí)此景，再談組織發(fā)展、“造血生肌”已是奢望，只能考慮資產(chǎn)重置的“斷臂求生”，先謀生存成了選擇項。因此，以上這些組織祭起“裁員”大刀，揮舞“瘦身”大旗，實(shí)施CFO提出的資產(chǎn)重置計劃，人力資源規劃管理師不得不做了救火隊長(cháng)了。
既然人力資源的戰略和行動(dòng)這么具有決定性的話(huà)，為什么人力資源的戰略和行動(dòng)調整沒(méi)有在更早的時(shí)候發(fā)生，比如在市場(chǎng)需求和顧客期望變化之前就發(fā)生?
那樣的話(huà)，不僅業(yè)績(jì)下滑的危機不會(huì )出現，也就沒(méi)有了后來(lái)“裁員”、“分拆”這一出出“悲喜劇”的上演了，而以“人力資源驅動(dòng)”久負盛名的寶潔也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了?
所以，如果你恰巧是一個(gè)不幸“被裁掉”的員工的話(huà)，你很可能沖口而說(shuō)：“我們?yōu)槭裁床幌炔玫羧肆Y源部門(mén)呢，是他們沒(méi)有做到位，才有今天我們被CFO當成成本支出而無(wú)情裁掉，結果按”鍘刀“的還是人力資源規劃管理師?”。甚至，你說(shuō)“人事不修，所以CFO才粉墨登場(chǎng)”。
是啊，既然人力資源規劃管理師沒(méi)有做到位，我們干嘛要護短?
很多時(shí)候，人力資源規劃管理師不知道什么時(shí)候會(huì )“裁員”
“哦，慢著(zhù)，先別讓人力資源規劃管理師忙著(zhù)卷鋪蓋回家回家!”“為什么?難道他們不應該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉……我知道你委屈，但是，是這樣的：因為要裁員，所以我們還有大量的補償金、加班費、安撫費要他們計算的，甚至還有勞動(dòng)官司等著(zhù)他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛……”
如果你跑去和一個(gè)CEO理論的話(huà)，多半會(huì )有上面的對話(huà)。你不僅無(wú)奈的點(diǎn)點(diǎn)頭，因為你不想自己的補償金計算被耽誤。而說(shuō)要解職的人力資源規劃管理師們，在你三個(gè)月后離開(kāi)的時(shí)候又開(kāi)始忙著(zhù)校招了，因為財報好起來(lái)了，華爾街回心轉意，與此同時(shí)，他們又拿了一筆新單子。
所以，讀到這里，我們似乎發(fā)現了一個(gè)秘密：人力資源規劃管理師們很忙碌，很多人力資源規劃管理師一直周而復始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時(shí)間和他們所招聘的對象認真相處。
正是很多人力資源規劃管理師們不和當初招聘時(shí)奉為“人才”的這些基層員工有足夠的相處時(shí)間，所以這些人力資源規劃管理師不了解他們的這些同事(當然是其他部門(mén)的)是如何完成任務(wù)的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價(jià)值，更加不理解這些價(jià)值是如何構成顧客所期望的價(jià)值的;相應的，當原有的顧客對組織提出新的價(jià)值期望時(shí)，這些人力資源規劃管理師也就不能理解應該如何鼓勵和推動(dòng)開(kāi)發(fā)同事們的工作價(jià)值，并及時(shí)形成新的人力資源服務(wù)和支持流程，去推動(dòng)和匹配相應的業(yè)務(wù)流程。