怎樣才能使員工更快樂(lè )?員工給自己干活最快樂(lè )。生產(chǎn)隊的社員、國營(yíng)工廠(chǎng)里的工人，往往越干越不快樂(lè )。我們要把給自己干與給社會(huì )干結合起來(lái)。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說(shuō)，要讓“給自己干”控股。
當然，世界上不可能有100%的為自己干。
我們有句話(huà)：“要想知道，打個(gè)顛倒”。我小時(shí)候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說(shuō)：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺(jué)，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導能夠尊重、關(guān)心、重視�，F在反過(guò)來(lái)想想，我們的員工何嘗不是這樣?所以，我的許多理念，全是體會(huì )的，不是背會(huì )的。
但有些走上管理層的干部，可能沒(méi)有過(guò)這樣的體會(huì )，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。
給別人干，稍有不順，往往牢騷滿(mǎn)腹;給自己干，即使賠了，也是有悔無(wú)怨。
一些人在大集體中干活的時(shí)候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候，就變成了另一種樣子。
有的開(kāi)了一家小店，風(fēng)里來(lái)雨里去，吃飯都沒(méi)正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來(lái)算去，最后又把門(mén)關(guān)了，說(shuō)“沒(méi)賺錢(qián)”;有的好點(diǎn)，沒(méi)賺錢(qián)賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂(lè );即使不快樂(lè )，也是親近者才知道，對外人絕不說(shuō)不快樂(lè )。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比，干活的時(shí)間長(cháng)了，投入也大了，但他還是覺(jué)得自己干得有價(jià)值。由此，我終于體會(huì )到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個(gè)人問(wèn)題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔心能力問(wèn)題，也要擔心態(tài)度問(wèn)題;實(shí)施鄧小平理論后，再也不用擔心“態(tài)度問(wèn)題”了。
有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢(qián)，每天最多處理6000平米。后來(lái)加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平米算工錢(qián)。結果，第二天就突破一萬(wàn)平米!人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個(gè)蒙牛，但就因為制度不一樣、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽(tīng)政，可以殺兒;為了奪位，可以弒父。從歷史規律看，在權力和利益面前，有時(shí)連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。
8年前，蒙牛成立時(shí)就是那么幾條槍?zhuān)畮讉�(gè)人�，F在，光生產(chǎn)基地就有50多個(gè)，各層級負責人上千，員工3萬(wàn)多人。
高管團隊的直系親屬是不準進(jìn)企業(yè)的。我們在企業(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統沒(méi)有一點(diǎn)瓜葛的人。
蒙牛的成長(cháng)性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺說(shuō)的話(huà)，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。
這種成長(cháng)性，最低限度，得靠五個(gè)快樂(lè )：億萬(wàn)消費者快樂(lè )，千萬(wàn)股民快樂(lè )，百萬(wàn)奶農快樂(lè )，數十萬(wàn)銷(xiāo)售隊伍快樂(lè )，3萬(wàn)員工快樂(lè )。今后能不能發(fā)展，關(guān)鍵看能不能讓他們快樂(lè )。
從物質(zhì)上，我們要堅持“共同富裕”;從精神上講，我們要堅持“共同快樂(lè )”。
我們的衛生工就非�？鞓�(lè )，特別關(guān)心企業(yè)的事情，對企業(yè)有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。
企業(yè)要真正尊重員工，必須強調“機會(huì )均等”。
2003年我們以市場(chǎng)化模式興建住宅小區，當時(shí)總部地區有7000多名員工，工會(huì )讓每個(gè)員工都簽交了書(shū)面意見(jiàn)：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔風(fēng)險與企業(yè)無(wú)關(guān)。
和諧和諧，“口”中有“禾”(糧食)則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。
通過(guò)全員征求意見(jiàn)，有300多人要房子。我們就撬動(dòng)市場(chǎng)杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后，房產(chǎn)大為緊俏。有人問(wèn)：“其他員工是否滿(mǎn)意?”我說(shuō)：“滿(mǎn)意，所有人的意見(jiàn)在我們工會(huì )檔案室里放著(zhù)呢!”
如果說(shuō)我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)的時(shí)候，有個(gè)主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點(diǎn)妻離子散，我對老婆說(shuō)，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個(gè)主管就長(cháng)了記性，有一次，他手下的一個(gè)員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去!我送你兩條羊腿好不好?”習慣是一點(diǎn)一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢(qián)給員工送禮，幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)地送。
我個(gè)人在董事長(cháng)、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢群體身上。而建立“老牛專(zhuān)項基金”后，它的收益則完全用于各項社會(huì )公益事業(yè)。
一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有競爭力，關(guān)鍵取決于員工;員工有沒(méi)有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動(dòng)力”。如果有誰(shuí)把“原始的核動(dòng)力”搞下降了，他的市場(chǎng)地位就會(huì )每況愈下。
5年之內，我們要想辦法讓全員年人均工資達到一萬(wàn)美金。
一個(gè)愛(ài)護消費者的企業(yè)，一定要首先愛(ài)護自己的員工;一個(gè)注重競爭力的企業(yè)，一定要把員工收入的增長(cháng)列為第一優(yōu)先的財務(wù)指標——員工由于熱愛(ài)工資指標，進(jìn)而會(huì )熱愛(ài)企業(yè)的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現同步增長(cháng)。
一切競爭都可以歸結為人的競爭。但人才是有價(jià)的，人才供求是遵循價(jià)值規律的。在人才自由流動(dòng)的機制中，當員工收入指標優(yōu)先于其他指標的時(shí)候，意味著(zhù)你總是能夠“購買(mǎi)”到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源，反復循環(huán)的結果，就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來(lái)越高，形成了一個(gè)“向高循環(huán)”的良性系統;反之，當員工收入指標落后于其他指標的時(shí)候，你就會(huì )洞入“向低循環(huán)”的惡性系統。
“工資級差”，最終造成的將是“人才級差”。
“人才級差”，最終造成的將是“企業(yè)級差”。
我經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)：請來(lái)綿羊，一千頭也不行;請來(lái)獅子，一頭就管用。