有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說(shuō)：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話(huà)說(shuō)，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒(méi)有生命，但其架構及系統之中卻充滿(mǎn)著(zhù)各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現，原來(lái)有不少企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，是與生物的發(fā)展過(guò)程有相同的之處，它們會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會(huì )，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
著(zhù)名的例子有美國的蘭克施樂(lè )公司(RankXerox)，它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時(shí)間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開(kāi)始穩定了下來(lái)，市場(chǎng)也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂(lè )在七十年代的業(yè)務(wù)表現開(kāi)始漸走下坡，原來(lái)的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認定必會(huì )慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂(lè )起用了新的高層管理人員，他總結了當時(shí)的形勢，認為企業(yè)內的人的價(jià)值取向，并非放在服務(wù)客戶(hù)，及為客戶(hù)提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過(guò)去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習和時(shí)刻改善的重要性，整個(gè)企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂(lè )做了重整機構服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過(guò)八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，是與人的生長(cháng)過(guò)程有雷同之處。人類(lèi)生長(cháng)要經(jīng)過(guò)初生、成熟、穩定及死亡幾個(gè)階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來(lái)保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調，人的健康便會(huì )出現問(wèn)題。
在新陳代謝的過(guò)程中，血液擔當著(zhù)一個(gè)十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營(yíng)運及操作企業(yè)內的各個(gè)部門(mén)，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來(lái)達成目標。
一間人才不足的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒(méi)辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會(huì )受?chē)乐赜绊�，壽命可能�?huì )縮短。
一個(gè)貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒(méi)有好好地滋補身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說(shuō)是一項長(cháng)遠的投資而且著(zhù)重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達，需要長(cháng)時(shí)間才能見(jiàn)效，拔苗助長(cháng)只會(huì )令問(wèn)題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節省時(shí)間，弊處則是可能會(huì )因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來(lái)麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會(huì )進(jìn)行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過(guò)程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時(shí)，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會(huì )在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無(wú)法貢獻自己，還會(huì )影響企業(yè)原來(lái)的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現，與補充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個(gè)重要課題。
香港人事管理學(xué)會(huì )(Hong
Kong Limstitute of personnel
Management)在調查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時(shí)香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時(shí)，著(zhù)重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個(gè)性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。
不少人可能會(huì )有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過(guò)去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調查研究發(fā)現，上述結論與事實(shí)不符。一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統招聘面談
0.14
性向測量
0.22-0.33
評量中心
0.25-0.43
工作模擬測驗
0.24-0.54
預測效度越低，意味挑選錯誤的機會(huì )越大。顯而易見(jiàn)，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著(zhù)不少問(wèn)題。第一，錯誤的挑選令管理者費時(shí)失事，到頭來(lái)仍不能解決人才問(wèn)題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會(huì )。
為了進(jìn)一步了解傳統招聘面談為什么會(huì )這樣沒(méi)有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來(lái)補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來(lái)，“輸血錯誤”的機會(huì )便大大地降低了;企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線(xiàn)管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進(jìn)行過(guò)程，說(shuō)明其使用方法及限制，并且引用實(shí)例來(lái)印證其成效。管理者在掌握及運用這個(gè)面談方法之后，便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養分，補充企業(yè)的不足，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。
招聘前的準備工作----職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構新陳代謝和成長(cháng)的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。在招聘過(guò)程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來(lái)為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無(wú)論如何，這些需要人來(lái)做的工作，對企業(yè)來(lái)說(shuō)不會(huì )是可有可無(wú),也不會(huì )是隨意怎樣做也可以的工作。簡(jiǎn)而言之，管理者對企業(yè)內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時(shí)，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來(lái)的工作表現水平，否則，管理者便會(huì )無(wú)所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿(mǎn)意。
事實(shí)上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內有不同的部門(mén)、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì )因客觀(guān)條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現水平，及產(chǎn)出標準。這三個(gè)來(lái)自工作的項目，可統稱(chēng)之為具體的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過(guò)程中，便不能挑選人來(lái)配合工作，而往往轉變?yōu)樘暨x人來(lái)滿(mǎn)足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒(méi)有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話(huà)，他們在招聘面談的過(guò)程中，便會(huì )詢(xún)問(wèn)應徵者不同的范圍，到頭來(lái)可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來(lái)草擬相關(guān)的問(wèn)題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無(wú)遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job
performance);二、實(shí)地觀(guān)察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical
Incidents);五、問(wèn)卷調查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應用上各擅勝長(cháng)。
講題：面試前的工作——準備及擬定問(wèn)題
完成工作分析之后，管理者對一個(gè)工作崗位，便會(huì )有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過(guò)程中起著(zhù)巨大的作用�；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒(méi)有什么客觀(guān)地給予評價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì )出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著(zhù)管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開(kāi)，將工作的基本原鋪陳出來(lái)，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來(lái)系統化地預測他在未來(lái)工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。
現在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅實(shí)的的基礎，管理者可踏著(zhù)這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問(wèn)題。良好的問(wèn)題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過(guò)時(shí)光隧道一樣，目睹當時(shí)的情況，繼而根據這些曾經(jīng)出現的行為，來(lái)推測應徵者日后在工作上的表現。這樣，整個(gè)過(guò)程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預測將功贖罪來(lái)的行為”的原則了。
當然，不良的問(wèn)題則完全沒(méi)有上述的成效，它反而會(huì )誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問(wèn)題徒得垃圾答案”(Garbagein，garbqge out)。故此，草擬良好的問(wèn)題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過(guò)，如果管理者在工作分析的過(guò)程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問(wèn)題時(shí)便易如反掌了。