【知名公司離職員工管理方法】
1、惠普公司：握手話(huà)別，陪送"嫁妝";
2、麥肯錫公司：建立"麥肯錫校友錄"，將員工離職視為"畢業(yè)離校";
3、Bain公司：真心牽掛人走心連，設立舊雇員關(guān)系管理主管;
4、摩托羅拉：不計前嫌好馬回頭，有一套科學(xué)完備的"回聘"制度。
員工是企業(yè)的資本，很多企業(yè)一直持這樣的觀(guān)點(diǎn)：“員工第二，顧客第二”，如此一來(lái)，企業(yè)更要解決員工離職問(wèn)題，不要讓其成為企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)常常面對這種現象：公司好不容易培養出來(lái)的一個(gè)技術(shù)尖子，剛剛獨立完成了一個(gè)技術(shù)項目，就被直接競爭對手挖走了。
我們除了不得不接受這樣的現實(shí)之外，還要想辦法將其損失程度和伴隨而來(lái)的風(fēng)險降到最低，并且應該思考如何控制員工離職率。員工是企業(yè)的資本，很多企業(yè)一直持這樣的觀(guān)點(diǎn)：“員工第二，顧客第二”，如此一來(lái)，企業(yè)更要解決員工離職問(wèn)題，不要讓其成為企業(yè)發(fā)展的障礙。故而，李老師提出：人才是公司最寶貴的資源，對員工離職的防范就是對企業(yè)資源流失的防范。
職業(yè)專(zhuān)家指出員工離職管理需要新的理念，如何管理員工離職的速度和方向，已成為現代企業(yè)人力資源管理人員不得忽視的重要問(wèn)題。企業(yè)千萬(wàn)百計到處招人、挖人，而招來(lái)的人最終也難以留住，還是把眼光放長(cháng)遠一些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把現有的人才培養好、利用好。如何塑造企業(yè)的凝聚力和向心力?如何才能敏銳地發(fā)現員工離職前的蛛絲馬跡并防患于未然……面對市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，面對人才市場(chǎng)的激烈競爭，越來(lái)越多的人有了離職的經(jīng)歷，越來(lái)越多的企業(yè)切實(shí)感受到了員工離職對企業(yè)的影響。
員工頻頻跳槽，引發(fā)大量勞動(dòng)爭議，由于對員工跳槽管理不當導致企業(yè)在勞動(dòng)仲裁、訴訟中敗訴的風(fēng)險現實(shí)的擺在HR的面前，作為專(zhuān)業(yè)人力資源管理者，當您遇到仲裁案件，您將如何處理?不能達到要求的員工必然要被淘汰。李繪芳認為，管理跳槽員工和辭退、裁減員工是人力資源經(jīng)理必須處理，又是最難處理的工作。管理跳槽員工、離職員工時(shí)處理不當，很容易引發(fā)勞動(dòng)糾紛甚至對簿公堂，甚至對公司正常營(yíng)運產(chǎn)生深遠的影響。
組織的員工，尤其是核心員工掌握著(zhù)企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉企業(yè)的運作模式，一旦離職，輕則會(huì )給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì )給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式，在一定程度內限制員工對于競爭對手的貢獻;但越是重要的員工，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會(huì )用一些“擦邊球”的方式“挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。
老師指出，一個(gè)百年長(cháng)盛的品牌的打造，也需要從企業(yè)內部做起，從企業(yè)每一個(gè)基層員工的內心做起，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事做起。今天，與您交流的內容是：離職員工的管理問(wèn)題。也許有人說(shuō)，這個(gè)話(huà)題已經(jīng)實(shí)在很老，但是其重要性并不因此而減弱。激烈的市場(chǎng)競爭中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵要素之一，勞動(dòng)爭議的規避是人力資源經(jīng)理必須處理，又是最難處理的實(shí)際工作，一旦人事制度和用工合同出現漏洞，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。
“我要辭職”，當你聽(tīng)到員工向你說(shuō)這句話(huà)時(shí)，你在想什么?很多領(lǐng)導會(huì )擔心是否能再找到合適的候補人選，以及新進(jìn)員工需要的培訓等。然而，你有沒(méi)有想到要做一個(gè)正式的離職面談?首先，要了解員工辭職的根本原因。員工辭職的原因很多，通常分為兩類(lèi)：
一類(lèi)是由企業(yè)本身的因素所造成的，如：企業(yè)的工作環(huán)境、待遇、人際關(guān)系、工作節奏、企業(yè)或個(gè)人的發(fā)展前景和機會(huì )等等，這些因素屬于“推力性因素”當員工感覺(jué)沒(méi)有這種推力時(shí)，只能選擇放棄現有的工作。這就需要一方面要切實(shí)提高企業(yè)自身的親和力，變“推力”為“動(dòng)力”，使員工重新燃起回歸企業(yè)的欲望。另一類(lèi)是員工自身的原因造成的，如：搬遷后離公司太遠、不能更好地照顧家庭，感到力不從心希望繼續求學(xué)充電等等，這些因素屬于“拉力性因素”。當員工感到外在壓力很強時(shí)，就很有可能想從壓力中解脫出來(lái)，可能就會(huì )提出離職。
只有了解員工辭職的原因，才能制定適合的挽留方案。企業(yè)也要力所能及地幫助員工解決一些實(shí)際困難，如：住房、福利或辦理停薪留職等措施。李老師了解到，美國的一家大公司曾為了留住一名高級工程師寧愿花費巨資買(mǎi)下這位工程師所在的企業(yè)，對于人才的投資價(jià)值可見(jiàn)一斑。其次，如果一個(gè)已經(jīng)離開(kāi)的員工，有一天表示“我想回來(lái)”，你無(wú)論是感覺(jué)意外，還是覺(jué)得毫不奇怪，是不是也需要深思熟慮一番呢?最后的決定，是要還是不要呢?下面，我們看一個(gè)案例——
關(guān)于離職員工回來(lái)是要還是不要，我個(gè)人認為：在不違背公司規章制度的情況下，我們應該要!雖然俗話(huà)說(shuō)“好馬不吃回頭草”，但是離職員工選擇回來(lái)，說(shuō)明我們還是有吸引他的優(yōu)勢。我們常說(shuō)：“只要不是道德敗壞，違法亂紀，離開(kāi)后再回來(lái)的員工，我們都應該真誠對待，讓他在新的時(shí)期，新的崗位上發(fā)揮自己的價(jià)值。”并且，在工作流程和熟練度上，重新回來(lái)的員工應該很快找回感覺(jué)，相應的培訓時(shí)間也要少些，為什么不歡迎他的回歸呢?
同時(shí)，李繪芳老師也聽(tīng)說(shuō)——奧美公共關(guān)系國際集團每年為離職雇員舉辦聚會(huì )，他們中的許多人目前在為奧美的客戶(hù)公司效力;麥肯錫咨詢(xún)公司有一本著(zhù)名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，并組織交流聚會(huì )。一般來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)來(lái)去，是職場(chǎng)常態(tài)，懂得運用“鳳還巢”的策略、善待每位離職員工，等于幫公司在外部養人才;一旦急著(zhù)尋找接班人或有高階職缺時(shí)，每位離職員工都是候選人，不用冒著(zhù)引進(jìn)“空降部隊”的風(fēng)險。
但為何有些企業(yè)，一旦員工與東家“分道揚鑣”，就互相詆毀呢?這其實(shí)是一種“雙虧”的結局，對誰(shuí)都沒(méi)有好處。因此，員工當守員工之道，不做一些短視的市場(chǎng)行為，而企業(yè)呢，對于離職的員工，理當誠信，按照用工協(xié)議，不妨嚴格甚至寬泛執行，不要因為一些雞毛蒜皮的小事，去克扣工資、獎金、差旅費等等。
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