管理者的價(jià)值在于幫助員工成長(cháng)，而達成這一目標的最好的途徑就是啟發(fā)員工思考，因此，管理者的價(jià)值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問(wèn)題。
實(shí)際上，很多管理者并不諳此道，與提問(wèn)相比，他們更習慣給出答案。當員工向他們求助的時(shí)候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識和成功的經(jīng)歷，經(jīng)常把非常具體的細節都將給員工聽(tīng)。在他們看來(lái)，這是他們的價(jià)值所在，因為通過(guò)這個(gè)過(guò)程，他們不但給予了員工答案，而起滿(mǎn)足了自己的虛榮心。
雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。因為，盡管管理者對著(zhù)員工說(shuō)了一大堆道理，從宏觀(guān)說(shuō)到微觀(guān)，從市場(chǎng)說(shuō)到內部管理，從國外說(shuō)到國內，信息量很大，卻很少有信息進(jìn)入員工的腦子。畢竟，溝通的最佳效果不是來(lái)自信息傳遞，而是來(lái)自于雙方的共振，當管理者的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動(dòng)的時(shí)候，信息才是有效的，否則，一切都是白費。
那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡(jiǎn)單，就是改變一下方式，少說(shuō)多聽(tīng)，通過(guò)提問(wèn)的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說(shuō)出答案。盡管一開(kāi)始這樣做會(huì )比較痛苦，會(huì )遭遇員工的抵抗，甚至很長(cháng)時(shí)間的沉默，即便這樣，你也不要放棄這個(gè)方向，因為，你的價(jià)值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案，如果一直是這樣，不但你會(huì )被累死，員工也會(huì )越來(lái)越感覺(jué)無(wú)聊，最后不得不選擇離職。
其實(shí)，相比于給出答案，提問(wèn)題并不容易。要想提出有價(jià)值的問(wèn)題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問(wèn)題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問(wèn)題的答案，為了更深入地提出，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候，不要輕易放過(guò)，追加一個(gè)問(wèn)題，讓員工繼續保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質(zhì)，找到最佳的解決點(diǎn)。
一般，管理者可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)：
1、這個(gè)事情的現狀是什么樣子的?具體描述一下?
2、下一步這個(gè)事情要做到什么程度?
3、現實(shí)與目標的差距是多少?
4、為了彌補這個(gè)差距，你打算做哪些事情?
5、這些事情對這個(gè)目標的達成，好處是什么?壞處是什么?
6、那么，在這些備選答案中，那幾個(gè)是可以?xún)?yōu)先考慮的?
7、如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎?
8、如果顧慮排除，你決定從哪一個(gè)步驟開(kāi)始?
9、具體的時(shí)間是什么?
10、你需要我提供什么幫助?
11、我們下次溝通在什么時(shí)候?
管理是通過(guò)他人獲得成功的藝術(shù)。經(jīng)理的任務(wù)不是告訴，更不是命令，而是與員工共同需找答案。當經(jīng)理通過(guò)提問(wèn)，啟發(fā)員工思考的時(shí)候，當員工在經(jīng)理的幫助下自己找到解決方案的時(shí)候，經(jīng)理和員工的績(jì)效就得到了提升，在幫助員工成長(cháng)的同時(shí)，經(jīng)理也就成了最大的受益者。
德魯克講過(guò)，當他的經(jīng)理在問(wèn)他問(wèn)題的時(shí)候，他搞不清楚到底誰(shuí)受益更多，因為教的同時(shí)也是學(xué)習的最佳時(shí)機。
通常，提問(wèn)時(shí)為了得到信息。要解決自己遇到的問(wèn)題或給他人提供意見(jiàn)或解決方案，都需要有足夠相關(guān)的信息。然而，如果作為一名經(jīng)理人，問(wèn)題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用，也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線(xiàn)索，繼續提出新問(wèn)題，同時(shí)，也可以使經(jīng)理監督員工，看其是否走在有價(jià)值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。
經(jīng)理的價(jià)值是幫助員工成長(cháng)，而提問(wèn)是上佳的實(shí)現路徑。
高效提問(wèn)的8個(gè)要點(diǎn)：
1、多提開(kāi)放性問(wèn)題
回答沒(méi)有限定答案的開(kāi)放性問(wèn)題能激發(fā)意識。相反，封閉性問(wèn)題在正確性上過(guò)于絕對，只有對和錯這兩種答案的問(wèn)題關(guān)上了進(jìn)一步探討細節的大門(mén)，得到的回答甚至都不會(huì )經(jīng)過(guò)員工的大腦。
2、使用疑問(wèn)句
最有效的問(wèn)題是以尋求量化和搜索事實(shí)的詞開(kāi)頭的，像什么、何時(shí)、誰(shuí)、多少。我們不提倡用為什么和如何，因為它包含批評意味，會(huì )使人辯解，另一方面，為什么和如何如果沒(méi)有附件限制條件，會(huì )引發(fā)分析性的思考，從而起到了反作用。
當我們確實(shí)需要詢(xún)問(wèn)分析類(lèi)的問(wèn)題時(shí)，以為什么開(kāi)頭的問(wèn)題可以用“你的理由是……?”以如何開(kāi)頭的問(wèn)題可以換成“你分幾步做……?”這些問(wèn)句，以便得到更明確和符合事實(shí)的回答。
3、注意細節
提出問(wèn)題應該從一般到具體層層推進(jìn)。這樣不斷深入到細節可以保持員工的注意力和興趣。這個(gè)時(shí)候，需要用到追問(wèn)的技巧，當員工說(shuō)完一個(gè)看法后，經(jīng)理要保持對該信息的敏感，進(jìn)一步追問(wèn)，以獲得更詳細和更具體的信息，使員工的思維保持邏輯性和系統性。溝通中，適時(shí)的追問(wèn)也是激發(fā)員工講話(huà)熱情的一個(gè)很好的技巧。
4、避免引導問(wèn)題
不稱(chēng)職的經(jīng)理經(jīng)常引導問(wèn)題。這意味著(zhù)經(jīng)理不相信員工的能力，這會(huì )很快被員工識破，當經(jīng)理開(kāi)始引導問(wèn)題的時(shí)候，員工的思維就受到了限制，講話(huà)的積極性大大降低，甚至閉口不談。
5、注意傾聽(tīng)答案
經(jīng)理必須認真仔細地傾聽(tīng)員工的答案。如果經(jīng)理沒(méi)有這么做，不但會(huì )失去信任，而且不能想出下面要提出的最好的問(wèn)題。如果在頭腦里提前準備好要問(wèn)的問(wèn)題，經(jīng)理會(huì )打斷過(guò)程的連續性，不能跟上員工的思維。如果經(jīng)理在員工說(shuō)話(huà)時(shí)醞釀著(zhù)下一個(gè)問(wèn)題，員工會(huì )發(fā)現他沒(méi)有在認真聽(tīng)。好一點(diǎn)的做法是，認真地傾聽(tīng)，在頭腦中出現合適的問(wèn)題的時(shí)候打斷員工。
當我們傾聽(tīng)的時(shí)候，我們是否聽(tīng)到了?當我們看的時(shí)候，我們是否真的看到了?如果我們沒(méi)有聽(tīng)到或者看到，我們就應該和說(shuō)話(huà)人保持眼神交流。
6、注意身體語(yǔ)言
除了聽(tīng)之外，經(jīng)理也要觀(guān)察員工的身體語(yǔ)言。
這不是隨隨便便的觀(guān)察，而同樣的是為了選擇問(wèn)題。如果員工對經(jīng)理的溝通內容很感興趣，可能會(huì )做出身體前傾的動(dòng)作。如果對于正在回答的答案不確定或感到憂(yōu)慮，他的手會(huì )稍稍地擋在嘴前。雙手交叉抱在胸前通常表示反對或者抵觸情緒，而雙臂展開(kāi)表示接受和適應。有一點(diǎn)要記�。喝绻炖镌谡f(shuō)一件事情而身體動(dòng)作看上去在表達另外的意思，那么身體語(yǔ)言更接近真實(shí)的想法。與員工交談的過(guò)程，注意從員工的肢體語(yǔ)言中發(fā)掘有價(jià)值的信息。
7、及時(shí)反饋
經(jīng)理要足夠清醒地知道自己在做什么。不管覺(jué)得自己多有把握，經(jīng)理都有必要時(shí)常向員工反映自己的想法并做出總結。這樣做可以確保對員工看法的正確理解。同時(shí)也讓員工了解到他的話(huà)確實(shí)被很好地聽(tīng)取了并得到了最大限度的理解，這樣的做法也給員工第二次機會(huì )來(lái)檢查它說(shuō)過(guò)的話(huà)得真實(shí)性。
8、最佳的提問(wèn)的順序(GROW法則)
目標(goal)：首先幫助員工明確做事情的目標，要做什么，達成什么程度，在什么時(shí)間內完成;
事實(shí)(reality)：對現實(shí)情況進(jìn)行分析，以明確可能性及障礙;
選擇(options)：可供選擇的行動(dòng)步驟，明確每一步怎么開(kāi)展;
決心(will)：前面的步驟清晰了，到了表達決心的時(shí)候，經(jīng)理要幫助員工明確要做何事(what)，何時(shí)(when)、由誰(shuí)(whom)來(lái)做，以及做這件事的決心(will)。
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