一講到執行力，就難免涉及到自己和團隊的溝通。但現實(shí)的情況往往卻是這樣的：自己和下屬們溝通后的指令，常常被下屬們肢解得支離破碎，沒(méi)有按要求得到應有的執行，有的甚至是直接把執行之車(chē)開(kāi)到了不同方向的岔道。

　　是自己沒(méi)講清楚，還是下屬們不聽(tīng)話(huà)，抑或不理解?等等這些所可能出現的原因，無(wú)不指向我們的溝通出了問(wèn)題。

　　團隊中該死的溝通問(wèn)題，通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關(guān)。這個(gè)“臭名昭著(zhù)”的理論告訴我們：我們所設想所欲表達的是100%，與團隊成員說(shuō)道溝通的時(shí)候卻只能講出80%，因為場(chǎng)所干擾、分神等原因，對方聽(tīng)到的最多只是60%，能聽(tīng)懂的部分只有40%，真到執行時(shí)就只剩下20%了。

　　當我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時(shí)候，最后的執行能好嗎?當然不能!可是怎樣才能解決這個(gè)問(wèn)題呢?李政權的建議是：把溝通漏斗倒過(guò)來(lái)!

　　一、站在團隊成員的角度，著(zhù)重溝通對方能聽(tīng)懂的40%和能執行的20%。

　　能聽(tīng)懂的部分不是只有40%嗎?到執行的時(shí)候不是只剩下20%嗎?行，現在我們就只溝通你能聽(tīng)懂和執行的那部分內容。

　　這似乎是有點(diǎn)無(wú)奈的選擇，但其實(shí)不是。俗話(huà)有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒(méi)有辦法承受如此之重�，F在，我們化繁為簡(jiǎn)，換位下屬的立場(chǎng)，從他們的角度，去和他們溝通其能聽(tīng)懂和執行的，其實(shí)是個(gè)明智而有效率的選擇。

　　可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好?

　　二、了解自己的團隊，區別溝通。

　　要想讓一個(gè)100%的指令或計劃盡量得到100%的執行，就必須在讓一些人聽(tīng)懂及執行一個(gè)40%和20%的時(shí)候，有另一些人去聽(tīng)懂和執行另一些40%和20%。

　　這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎上的�，F實(shí)的問(wèn)題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒(méi)有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。

　　現在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個(gè)檔案：誰(shuí)具備什么技能?他的工作經(jīng)歷是什么樣的?在過(guò)去的執行中，他執行的好壞之處分別出在什么地方?他對執行指令的具體內容表現出怎樣的選擇性?xún)A向?他需要什么樣的搭檔才能彌補其執行弱項上的缺陷?他極其搭檔的執行意愿和態(tài)度又是怎樣的?除了理解能力和執行技能上的互補之外，在執行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛?

　　三、合理搭配執行團隊，互補執行。

　　前面我們提到過(guò)合理搭檔的問(wèn)題，其目的就是為了讓執行團隊的成員之間，能夠在聽(tīng)懂和執行的事項上形成互補，能夠在執行的意愿和態(tài)度上形成相互的促進(jìn)。

　　這對許多企業(yè)來(lái)講，在現實(shí)中存在不少的難度，我們甚至需要在營(yíng)銷(xiāo)團隊的招募及其招募、管理流程上發(fā)生很大的改變。根據聯(lián)縱智達營(yíng)銷(xiāo)執行力研究中心的跟蹤研究來(lái)看，我們中間的許多企業(yè)，無(wú)論是人力資源部門(mén)，還是營(yíng)銷(xiāo)總監、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的營(yíng)銷(xiāo)工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛菱角。

　　現實(shí)中的困擾因素要比以上所說(shuō)多得多。比如，我們在一個(gè)城市甚至是一個(gè)更大的區域，是只有一個(gè)銷(xiāo)售人員的編制的，搭配搭檔之說(shuō)更是無(wú)從談起。但是，現在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒(méi)有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執行重大的宣傳、促銷(xiāo)計劃及其他相關(guān)指令時(shí)，總部派遣可以在溝通理解、執行技能、執行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰。

　　四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理。

　　作為一個(gè)管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個(gè)管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執行要求、效果檢驗標準等信息，團隊成員們就會(huì )努力的向自己所要求的方向上去靠。

　　當然，這對管理者自身提出了高標準、嚴要求。否則，當我們向自己的團隊傳達出的是行事拖沓、執行不嚴的信息的時(shí)候，我們的團隊就會(huì )更傾向于形式拖沓、執行不嚴。事實(shí)上，也只有高執行領(lǐng)導力的管理者才會(huì )帶出高執行力的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。

　　顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執行績(jì)效輔以相應的管理措施。