怎樣做好人力資源管理 一個(gè)咨詢(xún)師眼里的人力資源管理
引子
無(wú)論是在HR論壇上，還是在與HR的現實(shí)交流中，遇到HR問(wèn)得最多的問(wèn)題就是：我怎樣才能做好人力資源管理?
這也許是一個(gè)永恒的話(huà)題，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有所謂的標準答案，即使是世界級的管理大師估計也無(wú)法給出一個(gè)標準的答案。
很多時(shí)候，不少HR期望借助于幾本專(zhuān)業(yè)的人力資源管理書(shū)籍，或者從網(wǎng)上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無(wú)法真正領(lǐng)悟人力資源的真諦的。
這是一個(gè)信息化的時(shí)代，也是各種理論、大師充斥的時(shí)代，隨時(shí)打開(kāi)郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢?我們缺少分析和鑒別，全盤(pán)接受吸納，最終發(fā)現是在東施效顰。
一位真正稱(chēng)得上是管理學(xué)的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標準就是實(shí)踐的成果。因為做管理咨詢(xún)的緣故，能接觸到各種不同的企業(yè)，也會(huì )遇到各種錯綜復雜的問(wèn)題，在解決這些問(wèn)題的同時(shí)，筆者發(fā)現其實(shí)大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個(gè)方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個(gè)方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找準人力資源管理問(wèn)題的根源：先WHY后HOW
只要在咨詢(xún)領(lǐng)域呆過(guò)一些年頭的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企業(yè)的HR大多喜歡直接用HOW去思考問(wèn)題。
舉個(gè)例子，比如企業(yè)員工流失了，企業(yè)的HR大多會(huì )去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著(zhù)思考留住人才的方法有哪些?招聘和面試的技巧等等。而咨詢(xún)師的第一反應就是為什么員工會(huì )流失，如果是因為沒(méi)有發(fā)展前途，就優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，如果是因為薪酬過(guò)低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在這里我不是想刻意的去貶低企業(yè)的HR，因為思維的模式大多是在企業(yè)的環(huán)境中形成的，我也在企業(yè)里做過(guò)多年的HR，很多企業(yè)的老板大多是業(yè)務(wù)導向型的，根本沒(méi)有把人力資源當成多么重要的崗位，讓你干什么就干什么，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老板滿(mǎn)意?
于是一個(gè)非常不好的習慣形成了，凡事圍著(zhù)老板轉，一切以取悅于老板為自己工作的重點(diǎn)。老板說(shuō)要趕緊招5個(gè)技術(shù)人員，于是馬不停蹄的到處發(fā)布招聘信息，其實(shí)根本就不會(huì )考慮，公司真得需要招5個(gè)技術(shù)員嗎?也許根據人員與利潤的比例進(jìn)行分析，根本不需要招5個(gè)，而是招2個(gè)就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎?
二、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個(gè)部門(mén)去配合才能順利的完成，而各個(gè)部門(mén)的配合度取決于高層的支持度。
大部分HR開(kāi)展工作失敗，主要是由于沒(méi)有獲得高層的支持。其實(shí)并不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著(zhù)一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷(xiāo)，毫無(wú)說(shuō)服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢(xún)行業(yè)的第一天，我的老板問(wèn)我：“你知道如何才能讓客戶(hù)對你的方案信服?”我當時(shí)想也沒(méi)多想就直接回答：“專(zhuān)業(yè)的知識。”老板笑了笑，“可是有不少客戶(hù)的人力資源總監從業(yè)20年甚至30年，專(zhuān)業(yè)知識并不比我們差呀。”我一時(shí)語(yǔ)塞，回答不上來(lái)。老板接著(zhù)跟我說(shuō)，“要想讓客戶(hù)對你的方案信服，沒(méi)有其它的法門(mén)，法寶只有兩個(gè)：數據和邏輯。”
在后來(lái)的咨詢(xún)生涯中，確實(shí)也印證了這一點(diǎn)，很多客戶(hù)的高層，HR總監也好，企業(yè)的總經(jīng)理也好，他們的專(zhuān)業(yè)知識，他們的工作經(jīng)驗甚至遠比我這個(gè)做咨詢(xún)的要豐富，憑什么讓客戶(hù)對我們的方案信服呢?數據和和邏輯確實(shí)是兩個(gè)強大的法寶。
首先說(shuō)數據。數據因為是客觀(guān)的事實(shí)，它是最具有殺傷力的。比方說(shuō)你現在想做一個(gè)全員的薪酬調整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定會(huì )反問(wèn)，為什么要調整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎?你極不自信的說(shuō)，很多員工都覺(jué)得薪酬低了。老板接著(zhù)反問(wèn)你，我看就未必。你半天說(shuō)不出話(huà)來(lái)。只好自討沒(méi)趣的退出老板的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老板交流，你告訴老板，現在薪酬需要調整了，老板問(wèn)你為什么?你說(shuō)，根據我得調查，最近6個(gè)月內員工流失率高達15%，我們對離職員工進(jìn)行了面談，發(fā)現這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時(shí)，我也向市場(chǎng)上跟咱們規模相當的企業(yè)HR們打聽(tīng)了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽(tīng)了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家里排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調整。老板點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)的有道理，你覺(jué)得咱們公司的薪酬該怎么調整呢?接著(zhù)你拿出一套薪酬調整的方案，告訴老板，我做了兩套薪酬方案，一套實(shí)行的是積極的薪酬策略，一套實(shí)行的是穩健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過(guò)目。老板看到如此詳實(shí)的數據和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復。
這就是數據的威力，往往老板也好，高層也好，都喜歡拿數據說(shuō)話(huà)的員工，毛主席老人家也說(shuō)過(guò)，沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，不拿出點(diǎn)數據來(lái)，你怎么去說(shuō)服別人呢?當然咱們得確保咱們的數據的真實(shí)性。
再說(shuō)邏輯。很多人都知道邏輯能力這個(gè)詞，但如何用，卻并沒(méi)有深刻領(lǐng)悟其中的內涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個(gè)例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老板問(wèn)你這是什么原因造成的，你可能會(huì )說(shuō)大家覺(jué)得薪酬低了，沒(méi)積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎?不一定，比如說(shuō)現在的90后，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關(guān)注會(huì )更多一些，相反薪酬可能暫時(shí)不是最關(guān)注的。
檢驗邏輯性的最好標準就是多問(wèn)幾個(gè)為什么?但回答為什么一定要基于事實(shí)去回答。而不是胡亂編造。
三、穩步推進(jìn)人力資源工作：過(guò)于追求完美不如每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)
我知道很多企業(yè)的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過(guò)分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進(jìn)，才能在市場(chǎng)上取得一席之地。
就如同中國的改革開(kāi)放一樣，小平同志不是也說(shuō)了嘛，咱們得摸著(zhù)石頭過(guò)河。如果當初他老人家也追求過(guò)分的完美主義，估計改革開(kāi)放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營(yíng)企業(yè)的老板，他是我們公司的一個(gè)老客戶(hù)，幾年前做過(guò)一個(gè)薪酬體系的項目，這幾年公司發(fā)展迅速，又需要做一個(gè)職業(yè)生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進(jìn)步他就滿(mǎn)意了，對于人力資源項目也是如此，他期望每做一個(gè)項目，能有一個(gè)小小的提升就滿(mǎn)意了，他并不主張一個(gè)項目就能包治百病，解決各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)項目如果能結合企業(yè)的實(shí)際解決某一個(gè)或者某幾個(gè)問(wèn)題就夠了。正是這種每年進(jìn)一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營(yíng)業(yè)額才兩三千萬(wàn)，如今人數已經(jīng)近千人，營(yíng)業(yè)額也高達數億。
很多客戶(hù)總喜歡咨詢(xún)公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢(xún)方案往往如繡花枕頭，中看不中用。完美的咨詢(xún)方案還需要有相配套的機制去保障它的實(shí)施。當條件沒(méi)達到最完美方案地步的時(shí)候，只需要去結合實(shí)際情況制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢(xún)的緣故，經(jīng)常出席各種項目的啟動(dòng)會(huì )，在項目啟動(dòng)會(huì )上，咨詢(xún)公司與客戶(hù)公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什么搞的那么大場(chǎng)面，認為我們咨詢(xún)公司是愛(ài)慕虛榮，喜歡講排場(chǎng)。
其實(shí)，并非如此。搞那么大的動(dòng)作，無(wú)非是為了給項目的推進(jìn)造勢。尤其是咨詢(xún)類(lèi)的項目，幾十萬(wàn)的一個(gè)項目如果大家不重視，效果肯定會(huì )大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶(hù)的老板出席啟動(dòng)會(huì )，并講上那么幾句對此項目表示格外重視的話(huà)。接下來(lái)的項目會(huì )順利很多。因為管理層都清楚這是老板重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門(mén)學(xué)問(wèn)。運用得當，會(huì )事半功倍。某企業(yè)在金融危機期間，公司的效益不好，老板為了發(fā)獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發(fā)吧，公司的效益不好;不發(fā)吧，員工有情緒。最后這個(gè)HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說(shuō)要裁員，于是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著(zhù)消息的擴散，整個(gè)公司人心惶惶。就在這個(gè)時(shí)候，老板出來(lái)說(shuō)話(huà)了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經(jīng)營(yíng)效益不好，遇到了困難，也不會(huì )裁掉一名員工，只要全體員工團結一心，共同努力。當員工聽(tīng)到老板這樣的保證時(shí)，個(gè)個(gè)感激涕零，再也不提發(fā)獎金的事情了。
五、理清工具背后的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。既然是科學(xué)，那肯定有其規律可循，規律落到實(shí)處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來(lái)說(shuō)，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門(mén)藝術(shù)，藝術(shù)就意味著(zhù)人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個(gè)沒(méi)錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業(yè)人力資源管理效率大大提升，運用不當，會(huì )使人力資源管理陷入誤區。
舉例來(lái)說(shuō)，比如勝任能力模型，相信做過(guò)人力資源的人都聽(tīng)過(guò)，或者做過(guò)企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什么呢?因為很多人在搭建勝任能力模型的時(shí)候都會(huì )借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語(yǔ)言習慣并不一樣，很多別扭的詞句在本土企業(yè)是無(wú)法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個(gè)不同的概念。這就是為什么很多企業(yè)構建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時(shí)候，對能力模型工具(主要指能力素質(zhì)辭典)進(jìn)行企業(yè)的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業(yè)的實(shí)施會(huì )順利得多。
未來(lái)HR要想進(jìn)行轉型和提升，其瓶頸在于思維而非技能，以上五個(gè)方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉型之后，人力資源管理的工作也必將更上一個(gè)臺階。