隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化、競爭的白熱化，國外優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)充分認識到企業(yè)的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業(yè)的差距。無(wú)論是以注重團隊精神和感情管理為特色的日本企業(yè)，還是以注重市場(chǎng)配置和物質(zhì)激勵為表征的歐美企業(yè)，通過(guò)不斷地相互學(xué)習與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開(kāi)始注重短期激勵與長(cháng)期激勵的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個(gè)人競爭與團隊精神的統一。更為重要的是，這些發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經(jīng)濟背景相對稱(chēng)的戰略性地位。
回顧人力資源管理20世紀80年代以來(lái)的發(fā)展歷史，結合對以美國、日本為代表的發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理演進(jìn)模式的比較，可以看出現代企業(yè)人力資源管理呈現出的一些明顯的發(fā)展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的借鑒意義。我們認為，這些發(fā)展趨勢主要表現在以下九個(gè)方面。
一、人力資源管理理念上的變化
“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就不會(huì )有滿(mǎn)意的顧客”，已經(jīng)成為了國外企業(yè)界的共識。查閱國外長(cháng)期成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現，這些企業(yè)無(wú)論采用何種語(yǔ)言或是表達方式，均將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業(yè)核心的管理理念;考察這些企業(yè)的人力資源管理模式也不難發(fā)現，這些企業(yè)已經(jīng)拋棄了以監督與控制為主的模式，轉向了以領(lǐng)導與激勵為主的模式。
這些變化歸根結底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔責任能夠自我指導與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實(shí)際上是對傳統人性假設的反思，既是行為科學(xué)進(jìn)步、社會(huì )環(huán)境變遷誘致的結果，也是知識員工和客戶(hù)導向型企業(yè)大量涌現的結果。毫無(wú)疑問(wèn)，尊重、理解、信任和關(guān)心員工，將成為未來(lái)企業(yè)成功的重要“基因”。
二、人力資源管理認識上的變化
隨著(zhù)知識對企業(yè)貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來(lái)越多的重視，已經(jīng)開(kāi)始從維持輔助的事務(wù)性層面，上升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實(shí)。人力資源管理正在日益成為與企業(yè)中各個(gè)層面的管理人員(包括各級直線(xiàn)經(jīng)理乃至CEO)都息息相關(guān)的事，而不再只是人力資源部門(mén)的事;人力資源部門(mén)也從后臺走向了前臺，不再只是企業(yè)發(fā)展戰略的一個(gè)執行者，而是在參與甚至主導企業(yè)戰略的決策過(guò)程中發(fā)揮作用。
例如，美國思科公司在每一次并購行動(dòng)中，都要求有人力資源管理專(zhuān)家參加，對并購對象的人力資源狀況進(jìn)行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因為并購對象與思科的企業(yè)文化不相容、員工隊伍難以融合而導致了并購行動(dòng)的擱淺。正如思科公司總裁錢(qián)伯斯所言：“與其說(shuō)我們是在購并企業(yè)，不如說(shuō)我們是在購并人才”。
三、人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實(shí)處?受全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，美國企業(yè)界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理部門(mén)看作是一個(gè)戰略業(yè)務(wù)單位(USB)，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件界定業(yè)務(wù)內容。
一般認為，人力資源管理部門(mén)具有三類(lèi)客戶(hù)，即直線(xiàn)管理人員。企業(yè)決策層和內部員工，這三類(lèi)客戶(hù)所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是不同的。直線(xiàn)管理人員，希望在人力資源管理部門(mén)的協(xié)助下，獲得具有獻身精神的高質(zhì)量員工;企業(yè)決策層，需要在戰略決策的制定過(guò)程中獲得人力資源方面的信息與建議，在戰略決策的執行過(guò)程中獲得人力資源管理制度和實(shí)踐方面的支持;而內部員工，則希望人力資源部門(mén)能夠創(chuàng )造出良好的企業(yè)人才發(fā)展環(huán)境，為其職業(yè)發(fā)展提供專(zhuān)家式的指導和咨詢(xún)，不斷提高自身的人力資本價(jià)值。
針對不同的客戶(hù)以及差異化的需求，人力資源管理部門(mén)應當從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，確定需要運用哪些技術(shù)、通過(guò)哪些途徑來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。這種以顧客為導向的人力資源管理、實(shí)際上改變了人力資源部門(mén)傳統的“企業(yè)憲兵”形象，使人力資源部門(mén)的權威基礎從原來(lái)的來(lái)自于職位的“強制型權力”，變成了依靠專(zhuān)業(yè)知識服務(wù)的“專(zhuān)家型權力”。這種改變不僅有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門(mén)真正從成本中心走向了利潤中心。
四、人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進(jìn)企業(yè)，都是將人力資源管理作為一個(gè)長(cháng)期性的系統工程來(lái)考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開(kāi)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節，都重視相互的銜接與配套;在出臺每一個(gè)政策或采用每一個(gè)策略之前，都要考慮是不是有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現和員工工作效能的提高。
就連看似簡(jiǎn)單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著(zhù)戰略性、系統化的方向發(fā)展。例如，無(wú)論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘之初就十分注重質(zhì)量。僅從工作量上來(lái)看，微軟公司曾經(jīng)為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門(mén)萬(wàn)份個(gè)人闡歷、舉行了7400次面試、訪(fǎng)問(wèn)了130所大學(xué);而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時(shí)間，前后加起來(lái)也達到了20個(gè)小時(shí)以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環(huán)節，用這些企業(yè)人力資源管理者的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是只要想一想進(jìn)人企業(yè)后正式員工會(huì )得到更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長(cháng)時(shí)間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻，這些投人與努力都是值得的。
五、人力資源管理重點(diǎn)的變化
技術(shù)日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，使人力資源管理的重心從原來(lái)對可用性的重視轉向了對發(fā)展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來(lái)越多的企業(yè)意識到組織學(xué)習是人力資源管理組織不斷提高并持續保持環(huán)境適應能力的主要途徑，開(kāi)始致力于學(xué)習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學(xué)習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績(jì)效的重要標準。同時(shí)，職業(yè)生涯設計和繼任者計劃也成為了企業(yè)留住核心員的不可或缺的管理工具。
六、人力資源管理手段上的變化
自上個(gè)世紀80年代以來(lái)，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業(yè)發(fā)展貢獻率卻不斷上升的現實(shí)，人力資源管理也從常規管理走向了創(chuàng )新管理，管理手段上的創(chuàng )新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務(wù)為基礎向以業(yè)績(jì)、技能和勝任力為基礎的薪酬體系的轉變，而且為了企業(yè)的持續發(fā)展和滿(mǎn)足員工的發(fā)展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權、利潤共享等長(cháng)期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵手段。
同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展與戰略性人力資源管理的需求，推動(dòng)了人力資源管理信息化的進(jìn)程，信息技術(shù)被廣泛地應用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節。網(wǎng)上招聘系統、遠程網(wǎng)絡(luò )培訓系統、人力資源管理信息系統、人事政策自助服務(wù)系統等的建立與使用，不僅使員工的個(gè)性化需求得到了更好的滿(mǎn)足，而且也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中到對企業(yè)價(jià)值貢獻更大的管理活動(dòng)中創(chuàng )造了條件。
七、人力資源管理范圍上的變化
傳統的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業(yè)中、上班時(shí)間內的行為管理;而現代的人力資源管理，已經(jīng)開(kāi)始將影響員工工作績(jì)效的一切因素均考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念，在員工激勵方案和職業(yè)生涯設計中也得到了充分的體現。
因此，當企業(yè)工作場(chǎng)所的管理日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿(mǎn)意、進(jìn)而提高員工工作績(jì)效的一個(gè)重要管理切人點(diǎn)。包括日本、韓國等企業(yè)在內的諸多企業(yè)，都已經(jīng)認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點(diǎn)、透支性勞動(dòng)作為一種工作精神加以提倡，而是普遍縮短了每周工作時(shí)間、引人了帶薪假日制度。此外，一些公司在外派人員的管理、員工集體活動(dòng)和對員工的表彰獎勵時(shí)也都不同程度地考慮家屬因素，其最終目的是為了獲得家人對員工工作的理解和支持，進(jìn)而贏(yíng)得員工的奉獻精神。
八、人力資源管理領(lǐng)域的變化
經(jīng)濟的全球化使全球市場(chǎng)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業(yè)成為了世界經(jīng)濟的主宰性力量，另一方面也使戰略聯(lián)盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開(kāi)放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領(lǐng)域。突破傳統意識中的企業(yè)邊界與地理邊界，培養全球觀(guān)念和團隊協(xié)作精神、實(shí)施有效的跨文化培訓與管理，將成為ZI世紀企業(yè)人力資源管理必須面對的挑戰。
九、人力資源管理人員能力上的變化
人力資源價(jià)值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為了企業(yè)管理方面具有決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求�，F代企業(yè)中的人力資源管理群體，應當同時(shí)承擔四種角色，即戰略規劃的參與者和執行的管理者、人事與行政管理專(zhuān)家。公司員工發(fā)展的指導者與支持者、組織發(fā)展變革的倡導者與代言人。 國外人力資源專(zhuān)家認為，現代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應該具備以下幾個(gè)條件：第一，要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù);第二，能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段;第三，在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù);第四，懂得如何推動(dòng)和領(lǐng)導企業(yè)的變革與重組。也就是說(shuō)，一個(gè)稱(chēng)職的人力資源管理人員，必須能夠同時(shí)勝任職能性角色與戰略性角色，需要同時(shí)具備戰略意識與綜合服務(wù)的“通才”能力。