當我們對人力資源開(kāi)發(fā)的了解尚停留在培訓與發(fā)展肘，先進(jìn)國家已發(fā)現培訓并非一定是解決員工職場(chǎng)績(jì)效問(wèn)題的惟一方法。因此，美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )(ASTD)的遠景(vision)已進(jìn)步為"成為全世界工作職場(chǎng)學(xué)習和績(jì)效的領(lǐng)導者"(A world-wide leader in workplace learning and performance)。
什么是職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效(WLP)?它與培訓與發(fā)展、人力資源開(kāi)發(fā)有什么關(guān)系?WLP專(zhuān)家的角色是什么?為什么了解這一點(diǎn)很重要?為了增強自己作為WLP實(shí)踐者的能力，HR從業(yè)者怎樣來(lái)設計自己的職業(yè)發(fā)展計劃。。。 。。。一串串的問(wèn)號會(huì )在你的腦海浮現。
簡(jiǎn)言之，WLP是人力資源開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的最新發(fā)展階段;WLP專(zhuān)家就是更高層次的HR從業(yè)者，不過(guò)他不是CE0，可以說(shuō)介于二者之間，是帶著(zhù)CEO的使命，為了提升個(gè)人和組織績(jì)效、滿(mǎn)足個(gè)人和組織需求，綜合運用學(xué)習和其它干預措施，以此在組織內創(chuàng )造積極而進(jìn)步的變革。致力于該領(lǐng)域研究的賓夕法尼亞州立大學(xué)人力資源開(kāi)發(fā)系教授威廉·羅斯維爾(Dr。William Rothwell)博士為了其研究的最新管理與培訓理念得到更多的傳播和應用，在麥肯特企業(yè)顧問(wèn)有限公司與克里斯廷企業(yè)顧問(wèn)有限公司的協(xié)助下來(lái)到了中國。
據麥肯特相關(guān)負責人介紹，在國外有關(guān)WLP的理論研究已進(jìn)行了多年，但由于對該領(lǐng)域從業(yè)者的素質(zhì)要求較高，目前國外企業(yè)也未建立正式叫做WLP的部門(mén)。WLP作為人力資源部底下的一個(gè)功能部門(mén)，充當企業(yè)內部小規模的、專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)或培訓公司的角色。引進(jìn)WLP的概念就是希望幫助國內HR從業(yè)者了解最前沿的管理與培訓理念，并結合切身實(shí)際對WLP進(jìn)行一些嘗試，提升自己、提升人力資源管理與培訓的操作方法。
生產(chǎn)力是最終目的
求才、用才、育才、留才是HR從業(yè)者的基本工作內容，而一切有關(guān)人力資源開(kāi)發(fā)的根本目的就是提升個(gè)人績(jì)效、提高企業(yè)生產(chǎn)力，繼而提高企業(yè)競爭力。為此，衡量HR從業(yè)者的工作理所當然地與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果掛起了鉤。
CEO處于資源分配、戰略決策的核心位置。他們所關(guān)心的是解決方案是什么，它能為我的生意帶來(lái)什么?而隨著(zhù)。com公司的股票縮水，"風(fēng)光"一時(shí)的網(wǎng)絡(luò )CEO們引咎辭職或離職已不再新鮮。
同樣，就如上述闡述，若HR從業(yè)者如果無(wú)法通過(guò)自己的工作改善個(gè)人績(jì)效，繼而協(xié)助企業(yè)提高效益，同樣意味著(zhù)他的失職。HR從業(yè)者無(wú)法回避這個(gè)棘手的問(wèn)題。而檔案管理、員工工資管理、培訓、業(yè)績(jì)考核……，面對一大堆事務(wù)性的工作，HR從業(yè)者早已恨不得長(cháng)出三頭六臂。運用"企業(yè)家"的思維，似乎無(wú)暇顧及。
"其實(shí)這無(wú)異于自己將自己圈在圍城。"羅斯維爾博士指出，以前HR從業(yè)者一頭扎在事務(wù)性工作當中，沒(méi)有抬頭認真想一想自己工作的最終目的是什么。而且，很少有人指出HR從業(yè)者的工作對企業(yè)經(jīng)營(yíng)有多么重要。
現在，HR從業(yè)者首先要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，主動(dòng)承擔CEO的使命，明確自己工作的最終目的就是提高生產(chǎn)力，并密切關(guān)注員工的職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效(WLP)。道理很簡(jiǎn)單，因為經(jīng)營(yíng)目標是通過(guò)提升多個(gè)個(gè)人的學(xué)習能力和績(jì)效所實(shí)現的。這樣不僅讓自己提高了高度，亦能受到別人的尊重。你能做到這一點(diǎn)，就是一位出色的WLP專(zhuān)家。WLP階段就是強調將員工的被動(dòng)學(xué)習轉化為主動(dòng)學(xué)習;調動(dòng)HR從業(yè)者幫助員工提高績(jì)效，協(xié)助企業(yè)提高生產(chǎn)力。
國外公司早已認識到這一點(diǎn)。1999年開(kāi)始，以羅斯維爾博士為代表的人力資源專(zhuān)家就針對該領(lǐng)域進(jìn)行了一些有益的嘗試。
創(chuàng )新HR的策略
生產(chǎn)力是最終目的。而要創(chuàng )造出成果或結果，我們必須擁有某些知識、技能、才能、態(tài)度、動(dòng)機和品質(zhì)。而一旦缺乏其中某一項，人們自然想到"培訓"，期望通過(guò)培訓改變個(gè)人，繼而改變相關(guān)利害關(guān)系。而羅斯維爾博士明確指出，培訓不是惟一手段，它只是WLP專(zhuān)家提升績(jì)效的一個(gè)干預措施。
WLP階段強調把學(xué)習作為在組織環(huán)境下增長(cháng)工作績(jì)效的一個(gè)工具;與培訓不同的是，培訓是作用于人，而學(xué)習是通過(guò)人產(chǎn)生作用。WLP借助員工績(jì)效提升賦予人力資源開(kāi)發(fā)的內涵。
那么，HR從業(yè)者如何創(chuàng )新，如何使自己離CEO更近一步呢?
一、多維思考。當某經(jīng)理說(shuō)"給我培訓||"時(shí)，那就是要求“治療”其實(shí)培訓只是一種解決方案或"治療"方法，這里隱藏著(zhù)引發(fā)這種培訓需求的多種起因。例如，
"為什么這些大學(xué)生穿皮鞋竟不穿襪子就上班呢?"面對部門(mén)經(jīng)理的投訴，HR從業(yè)者恍然大悟，是啊，我怎么沒(méi)想到呢，應該增加員工注意儀表的培訓。
而WLP從業(yè)者首先想到的是，為什么這些員工不注重儀表?是因為事先沒(méi)有提供培訓，還是部門(mén)經(jīng)理管理不善?你有沒(méi)有告訴員工一個(gè)標準?或許應當改變的不是員工而是部門(mén)經(jīng)理。WLP從業(yè)者的作法就是詳細描述并分析問(wèn)題的根源，通過(guò)診斷，確認"疾病"的根源，確定正確的藥物或其它療法，而不是像以前盲目地接受“訂單”。同時(shí)，思考問(wèn)題運用一種多維方式。這就是WLP的魅力。
二、多角色。目標擴大了，對HR從業(yè)者的角色、行為及其能力也相應地提出了新的要求。
可以回憶一下。當你現在是一個(gè)培訓經(jīng)理時(shí)，為達到希望的結果你會(huì )根據企業(yè)業(yè)務(wù)和整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況做出一個(gè)全年計劃;當有培訓需求時(shí)你也會(huì )做調研，進(jìn)行需求分析，并通過(guò)溝通選取適當的課程和培訓師;最后還會(huì )做培訓效果評估。
WLP關(guān)注的焦點(diǎn)也是績(jì)效。實(shí)際上WLP從業(yè)者就是采用一套提升績(jì)效的系統流程，達到提升生產(chǎn)力的目的。這當中他要扮演管理者、分析者、干預措施設計與開(kāi)發(fā)者、干預措施實(shí)施者、變革領(lǐng)導者、評估者等多種角色。這些角色在原有的績(jì)效流程當中都能找到蹤跡。
譬如，員工績(jì)效問(wèn)題可能是缺乏及時(shí)的信息;可能是缺乏足夠的能力;也可能是缺乏足夠的實(shí)踐或是缺乏動(dòng)力。經(jīng)過(guò)多維思考，WLP從業(yè)者就不應像從前那樣只是簡(jiǎn)單地提供培訓，而要提供履行職責的信息，明確工作職責;提供培訓與實(shí)踐機會(huì );提供清晰的反饋、工作輔助/支持等一系列"菜單"。
為了確保"經(jīng)營(yíng)需求”，WLP綜合運用學(xué)習導向的干預措施和管理導向的干預措施，并以此在個(gè)人發(fā)展和組織需求之間尋求平衡。