本文節選自柳春鳴先生在人力資源智享會(huì )論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現實(shí)中遇到的種種挑戰，以及在這樣的實(shí)際情形下，HRBP應該如何定位，應該具備怎樣的能力。邏輯嚴謹，行文幽默，值得一讀。

　　今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。HRBP與其說(shuō)是職位，不如說(shuō)是HR都應當具備的思維和能力，可能更貼合中國的實(shí)際情況。

　　Dave Ulrich 的理論很長(cháng)，包含了很多概念，但其中有兩個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)非常著(zhù)名。

　　1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺和客戶(hù)溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結了一群職能性專(zhuān)家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺支持用來(lái)處理各種細枝末節且繁復的事情。今天的很多企業(yè)正在實(shí)踐這個(gè)理論。

　　2、定義了HR的四種角色。戰略執行伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾、行政專(zhuān)家。這兩個(gè)理論因為被提及過(guò)多，已經(jīng)成為陳詞濫調，但其中不乏道理。這兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)構成了HRBP最核心的東西。

　　剛才我們現場(chǎng)做了一個(gè)調查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來(lái)談?wù)劷裉斓闹黝}：“從理想到現實(shí)。”

　　三條腿模型在現實(shí)中遇到的挑戰遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個(gè)中央集合的服務(wù)單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務(wù)中心需要一定的設備，可能要建立一個(gè)呼叫中心和用戶(hù)平臺來(lái)支持它的業(yè)務(wù)，這是要花不少錢(qián)的。我認為要讓共享服務(wù)中心發(fā)揮共享的集約效益必須符合3 個(gè)條件。

　　首先要能產(chǎn)生足夠數量的標準化的員工需求。比如在一個(gè)企業(yè)中既有很多快退休的藍領(lǐng)，又有很多碩士，還有一群跑鄉鎮和農業(yè)地區的銷(xiāo)售，他們對共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標準化的，就很難產(chǎn)生效果。

　　其次還要有標準化的解決方案。很多人以為有了標準化的需求就一定有標準化的解決方案，這其實(shí)常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎金方案，但在很多企業(yè)中不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同級別都會(huì )有不同的獎金方案，答案的標準化程度就會(huì )比較低。

　　但滿(mǎn)足上述兩點(diǎn)仍然不夠，最后是讓標準化的需求和標準化的解決方案在一定時(shí)期內必須穩定不變，如果經(jīng)常變，那么對系統計劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關(guān)的法律法規和地方政策變化非常多，這對共享服務(wù)中心的系統效率是一個(gè)很大的挑戰。

　　另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統化、集中化的東西都存在一個(gè)非常脆弱的地方，就是應變能力較弱。一旦結構重組一下，剝離掉一些業(yè)務(wù)，共享中心馬上就會(huì )變得不靠譜。因此，這樣的投資對回報率應當有一定要求。但實(shí)踐中絕大多數企業(yè)建立共享中心都在摸著(zhù)石頭過(guò)河。先建立起來(lái)，然后再逐步將各個(gè)旗下組織歸攏到其中，使之有效運作。這對企業(yè)HR戰略可持續性的挑戰很大，投資回報的風(fēng)險也很高。

　　因此，共享服務(wù)單元要能產(chǎn)生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國企業(yè)在共享服務(wù)單元的實(shí)踐上也都比較謹慎和有限，更多地都在嘗試和改進(jìn)的過(guò)程當中。

　　從這個(gè)現實(shí)出發(fā)，在一個(gè)共享服務(wù)中心不健全，或者不存在的組織中，我們該如何做HRBP呢?

　　第二是專(zhuān)家中心。是由一群專(zhuān)家根據業(yè)務(wù)需求來(lái)提供解決方案。實(shí)踐中有幾個(gè)問(wèn)題需要關(guān)注。一是到底多少企業(yè)的COE團隊可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓等典型的COE領(lǐng)域?我所知的是大多數在實(shí)踐這個(gè)模式的企業(yè)仍處于對部分職能的嘗試過(guò)程中，缺乏全面而專(zhuān)業(yè)的覆蓋度。二是COE如何協(xié)調方案標準化和需求獨特化的矛盾，而這在曾經(jīng)HR有清晰業(yè)務(wù)歸屬的模式下不是一個(gè)問(wèn)題。這就常常會(huì )造成COE變得非常勢利、對不同份量的業(yè)務(wù)部門(mén)厚此薄彼的問(wèn)題。

　　第三個(gè)問(wèn)題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結構建立的初期會(huì )有一個(gè)相互吸收的現象，當專(zhuān)家中心過(guò)于出色或過(guò)于糟糕，都會(huì )對HRBP的角色產(chǎn)生巨大影響。當COE做的過(guò)于好的時(shí)候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰。因此HRBP的心態(tài)常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長(cháng)的陣痛很多企業(yè)都在經(jīng)歷。

　　第三個(gè)是HRBP，Dave　Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰略性的角色。那么，在實(shí)踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專(zhuān)家中心的工作，剩下的是不是都是戰略性工作呢?目前來(lái)看，大家都沒(méi)想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來(lái)做。

　　此外，HRBP是否有足夠的戰略性工作去做呢?我的答案是肯定的。但問(wèn)題是戰略性的工作并非顯而易見(jiàn)，而需要發(fā)掘和探索，要真正理解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰，才能捉摸出準確的切入點(diǎn)。

　　而實(shí)際的情況是，當某些舊模式下培育出來(lái)的HRBP完全不承擔行政工作的時(shí)候，會(huì )變得非常“戰略”，整天兜售所謂的Best　Practice，他們很少能有理有據地回答為什么這些東西能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而更多地以信仰為標榜，以某些偉大公司的門(mén)徒為自居，把HR這門(mén)職業(yè)搞出了點(diǎn)宗教色彩。一旦遭遇到業(yè)務(wù)部門(mén)的挑戰，這些HR就把業(yè)務(wù)經(jīng)理人貶為無(wú)知且庸俗。其實(shí)，不管你的信仰是什么，對HRBP最大的挑戰就是將“I believe”變成“We believe”。

　　從理想到現實(shí)：HRBP的角色和能力概括來(lái)說(shuō)，在一些缺乏配套運作組織流程的企業(yè)中，HRBP的生存是非常困難的，因為他們除了名號，什么都沒(méi)有改變。而在另一些近些年剛剛業(yè)務(wù)升級，逐步建立共享中心和專(zhuān)家中心的企業(yè)中，許多HRBP正在花大量時(shí)間和其他團隊成員辯論如何更好地產(chǎn)生效益，這樣的辯論需要一點(diǎn)時(shí)間來(lái)化解。非常少數的企業(yè)完成了這個(gè)改變和磨合的過(guò)程，HR的人員變得相對的精干，但他們真正的效益仍然有待觀(guān)察。

　　從現實(shí)出發(fā)，我們再來(lái)定義HRBP 的角色。在我看來(lái)，在大多數開(kāi)始這種嘗試的企業(yè)中，這是一個(gè)復合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個(gè)HRBP的稱(chēng)號，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時(shí)是一個(gè)多才多藝的專(zhuān)家，對各項職能有深入了解，在某些時(shí)候能具備前瞻性的戰略眼光。