“戰略中心型組織”基于平衡計分卡(BSC)在長(cháng)期實(shí)踐演進(jìn)中得出的核心理論：從動(dòng)態(tài)戰略管理的高度，整合企業(yè)內部流程與外部市場(chǎng)環(huán)境，建立一種能夠保證組織在戰略層面可持續發(fā)展的新型績(jì)效評估系統。也就是說(shuō)，只有建立戰略中心型組織，才能有效實(shí)施BSC的績(jì)效評估和平衡工具。
青島啤酒是國內較早引進(jìn)、實(shí)施BSC的國企之一。從2003年到2013年，在十年的磨合運轉中，圍繞建立“戰略中心型組織”構建起一整套人力資源戰略管理體系，并凝練起積極進(jìn)取的團隊合作意識、雷厲風(fēng)行的戰略執行力和步調一致的組織凝聚力。
其中組織架構和人力資源管理部門(mén)變革是實(shí)現“戰略中心型組織”的兩項關(guān)鍵驅動(dòng)要素。
首先，以?xún)r(jià)值鏈為核心整合組織架構。2005年，青啤內部發(fā)動(dòng)“第二次管理革命”，在市場(chǎng)導向的總目標下，取消了運行近6年的事業(yè)部制，將八大事業(yè)部改造為七個(gè)具有獨立法人資格的“區域營(yíng)銷(xiāo)公司”，將工廠(chǎng)和銷(xiāo)售的責任與利潤捆綁在一起形成價(jià)值鏈，同時(shí)將總部各部門(mén)職能辦公室回歸到價(jià)值鏈指向上。緊接著(zhù)2007年通過(guò)成立“營(yíng)銷(xiāo)中心”與“制造中心”兩個(gè)專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)平臺，重新打造一個(gè)“結構一體化、資源集約化、分工專(zhuān)業(yè)化、執行一致性”的新型組織體系。
其次，推動(dòng)人力資源管理部門(mén)組織變革。青啤把引進(jìn)BSC的2003年稱(chēng)為“HR基礎年”，從管理架構、制度、流程、機制、隊伍建設等方面著(zhù)手進(jìn)行基礎性建設，搭建起人力資源戰略管理的基礎框架。青啤還與美國A-B公司達成協(xié)議，長(cháng)期進(jìn)行最佳實(shí)踐經(jīng)驗交流，通過(guò)“標桿管理”，學(xué)習引進(jìn)國際名企人力資源管理機制和經(jīng)驗。在學(xué)習的同時(shí)，結合企業(yè)自身實(shí)際，構建了以能力為導向的用人機制、以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻募顧C制，全面推行基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。青啤還借助BSC的導入建立起基于戰略目標導向、聚焦和整合的績(jì)效管理體系，使人力資源管理角色和職能逐漸轉變?yōu)?ldquo;專(zhuān)家”和“業(yè)務(wù)伙伴”，使人力資源管理工作融入企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)運營(yíng)價(jià)值鏈。
縱觀(guān)近十年來(lái)青啤組織變革歷程，其人力資源管理組織架構大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：從2002—2006年間強調專(zhuān)業(yè)化和技術(shù)性的單維度職能式架構，調整到 2007—2009年間充分考慮制造與營(yíng)銷(xiāo)兩大業(yè)務(wù)系統對人力資源管理個(gè)性化、差異化要求的“一橫兩縱”矩陣式架構。直至2010年以后逐漸建立起基于“戰略目標導向、三級職能定位”的人力資源戰略管理體系。
人力資源管理總部側重于戰略目標導向 ，兩大中心人力資源運營(yíng)管理緊密聚焦對接核心業(yè)務(wù)，基層業(yè)務(wù)單元通過(guò)專(zhuān)業(yè)化管理為業(yè)務(wù)運營(yíng)及一線(xiàn)員工提供貼身服務(wù)。這樣，一整套人力資源戰略管理體系充分體現了戰略變革推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴、職能模塊專(zhuān)家和員工代言人的多重角色定位及要求。
除了進(jìn)行人力資源部門(mén)組織變革外，青啤HRM還圍繞“戰略中心型組織”的要求確定了使命和愿景：以“機制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng )造快樂(lè )”為使命，以使青啤成為一家“具有國際影響力的最佳雇主”為愿景�；诖朔N使命和愿景，青啤構建了核心人才庫、多元化激勵和科學(xué)約束機制等人力資源管理制度。
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