怡安翰威特進(jìn)行的最佳領(lǐng)導力公司調研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導力梯隊管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴謹的流程和舉措，以培養頂尖人才。
驅動(dòng)高績(jì)效。對于高績(jì)效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們越來(lái)越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績(jì)效管理和人員發(fā)展，無(wú)法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒(méi)有按預期帶來(lái)廣泛的、系統的影響。如今的HR部門(mén)不再只關(guān)注于個(gè)人激勵，而應尋找能夠驅動(dòng)績(jì)效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問(wèn)責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發(fā)展機會(huì )。
組織管家�，F在的組織更加虛擬化、動(dòng)態(tài)化，也更加全球化。同時(shí)，很多公司員工敬業(yè)度很低，對領(lǐng)導者和其領(lǐng)導的組織的信任程度也較低。
怡安翰威特全球員工敬業(yè)度調研發(fā)現，只有43%的員工信任公司高級領(lǐng)導層;42%的員工對工作沒(méi)什么激情;40%的員工總是感覺(jué)到壓力讓自己精疲力竭。
很多領(lǐng)導者相信為員工提供價(jià)值感和目標感非常重要。事實(shí)上，他們堅信恢復或建立對組織的信任和誠信對于業(yè)務(wù)增長(cháng)非常關(guān)鍵。領(lǐng)導者還發(fā)現，通過(guò)社區服務(wù)、關(guān)注可持續發(fā)展、慈善事業(yè)、環(huán)境保護甚至精神信仰來(lái)建立共同的目標感能夠提高員工的敬業(yè)度，同時(shí)改善業(yè)務(wù)績(jì)效。HR需要在創(chuàng )建和維持這些連接中起到領(lǐng)導角色。
HR如何提高勝率
向供應鏈部門(mén)學(xué)習。四個(gè)領(lǐng)域展示了HR負責人應該將其賭注放在哪里。但是問(wèn)題依然存在，就是如何提高勝率?
事實(shí)證明，HR需要向其他業(yè)務(wù)部門(mén)，尤其是供應鏈部門(mén)學(xué)習，來(lái)找到方向。供應鏈的演進(jìn)為HR提供了很多可借鑒的經(jīng)驗。供應鏈管理第一次演進(jìn)是打破包括制造、采購、銷(xiāo)售和其他職能的部門(mén)墻;第二次演進(jìn)是整合外部供應商成為端到端的流程，達到無(wú)縫的客戶(hù)交付。而供應鏈的下一次演進(jìn)會(huì )將客戶(hù)的偏好吸收進(jìn)供應鏈模型中，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)群體的需求。一直以來(lái)，供應鏈工作的重點(diǎn)始終聚焦于通過(guò)立足需求、客戶(hù)驅動(dòng)的端到端流程，來(lái)衡量和驅動(dòng)關(guān)鍵成果。
類(lèi)似的演進(jìn)也會(huì )發(fā)生在人力資源管理中。HR變革領(lǐng)跑者正在重新定向他們的關(guān)注點(diǎn)，從職能舉措(例如福利、薪酬、人員配置和培訓)轉移到關(guān)注業(yè)務(wù)所需的集成解決方案(例如改進(jìn)人才供應、提高人員績(jì)效或確保業(yè)務(wù)有執行戰略所需的能力)。
為此，跨職能團隊需要在關(guān)鍵舉措上進(jìn)行合作;但是，在很多情況下，HR需要走得更遠。這意味著(zhù)他們要打破傳統的HR職能部門(mén)墻，創(chuàng )建團隊，不僅研究當前面臨的挑戰，還對交付業(yè)務(wù)解決方案負有責任。更重要的是，他們需要與業(yè)務(wù)主管緊密合作，開(kāi)發(fā)解決方案，解決具體業(yè)務(wù)需求，從而交付更高的價(jià)值。
IBM意識到就像供應鏈部門(mén)管理產(chǎn)品和服務(wù)一樣，人力資源部門(mén)需要一套嚴謹的方法管理人才。HR的使命在于創(chuàng )建集成的人才供應鏈，包含資源管理、學(xué)習、人才發(fā)展和流動(dòng)性規劃。
思科讓一位有供應鏈背景的主管擔任人才獲取部門(mén)的負責人，從而改善人才需求預測，更好滿(mǎn)足獲取人才的目標。
能夠驅動(dòng)價(jià)值的產(chǎn)出和流程。越來(lái)越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者不僅期望，還要求人力資源關(guān)注能夠驅動(dòng)業(yè)務(wù)結果的價(jià)值創(chuàng )造流程。我們已經(jīng)識別了一系列能夠為組織創(chuàng )建高價(jià)值的關(guān)鍵HR產(chǎn)出和流程。
企業(yè)通常都會(huì )希望實(shí)現這樣的產(chǎn)出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因為業(yè)務(wù)成熟度、目標的不同而顯著(zhù)不同。在一個(gè)高增長(cháng)的行業(yè)，人才供應可能處于較高的優(yōu)先級。而成熟的業(yè)務(wù)往往希望維持市場(chǎng)份額，減少運營(yíng)成本，因此改進(jìn)員工績(jì)效可能被認為是最重要的。無(wú)論如何，HR必須要從職能導向或活動(dòng)導向，轉向結果導向。換句話(huà)說(shuō)，HR做的每一件事情都必須與它想要驅動(dòng)的結果直接聯(lián)系。
我們在研究供應鏈實(shí)踐應用到人力資源管理時(shí)，有四個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗教訓：1)打破職能壁壘非常重要;2)流程負責人要對成果負責;3)產(chǎn)品和服務(wù)的設計需要考慮客戶(hù)的偏好;4)衡量HR交付的結果。
通過(guò)將注意力集中在關(guān)鍵產(chǎn)出和基本流程上，HR能夠調整相關(guān)內容，并最終驅動(dòng)實(shí)在的、可衡量的業(yè)務(wù)結果。如果HR不這樣做，他們將失去體現價(jià)值創(chuàng )造的“商標”，而這些“商標”都是業(yè)務(wù)非常關(guān)注的價(jià)值創(chuàng )造驅動(dòng)器。
新一代人力資源管理的運作模式
盡管HR在人員管理上可能無(wú)法實(shí)現供應鏈部門(mén)的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。
新一代人力資源管理運作模式在HR戰略、架構、流程、技術(shù)指標和HR能力方面展現出了顯著(zhù)的不同。運作模式實(shí)施需要堅實(shí)的基礎，并在資源、技術(shù)和流程方面進(jìn)行變革。因此，雖然轉變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時(shí)間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實(shí)用的前幾步，為成功轉型打下了基礎。
定義產(chǎn)出。明確定義HR需要驅動(dòng)的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執行。
一家全球性金融服務(wù)供應商的HR負責人為HR部門(mén)定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對實(shí)現這些產(chǎn)出的舉措進(jìn)行了優(yōu)先級排序：
持續供應高績(jì)效的、具備公司所需能力的合格人才。
提升員工群體的敬業(yè)度，建立個(gè)人與組織的牢固關(guān)系。
建立有優(yōu)勢的人才管理方案及基礎設施，及有競爭力的HR成本。
通過(guò)人，實(shí)現公司變革活動(dòng)(并購、新創(chuàng )、剝離)的投資回報率。
進(jìn)行差距分析。對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進(jìn)行評估，識別當前的優(yōu)勢和劣勢，并制定行動(dòng)計劃，解決近期和遠期的問(wèn)題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術(shù)平臺等基本條件必須到位。
重新設計流程。聚焦于一個(gè)或多個(gè)能夠最直接驅動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發(fā)展。
舉例來(lái)說(shuō)，在新一代人力資源管理模式中，人才供應流程起始于人力規劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終于首年績(jì)效評估。人力規劃有助于人力資源部門(mén)識別并預測人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應的負責人還需要與HR部門(mén)的其他人員以及業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，定義雇主品牌、識別關(guān)鍵角色、監控人力資源趨勢并建立戰略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過(guò)人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。