如何提升變革管理的有效性

　　從以上問(wèn)題我們可以看出，組織變革錯綜復雜，它是一項系統工程，沒(méi)有單一的解決方案。以下是提升組織變革管理的幾個(gè)關(guān)鍵因素。

　　有效的領(lǐng)導力是推動(dòng)組織變革的關(guān)鍵因素，因為它能夠為變革提供愿景和理論基礎。目前有幾種不同風(fēng)格的領(lǐng)導力，如：獨裁專(zhuān)制型、發(fā)號施令型、征詢(xún)意見(jiàn)型、通力合作型。這些領(lǐng)導力風(fēng)格在變革中是否適合，取決于變革的類(lèi)型和規模。例如，在一場(chǎng)大規模全組織范圍內的變革中，最有效的領(lǐng)導力風(fēng)格是“發(fā)號施令型”的風(fēng)格。

　　適當的、及時(shí)的培訓也是有效提高組織變革成功率的關(guān)鍵因素。例如：

　　項目管理技能培訓，以確保變革按期、并在預算內完成;

　　變革管理技能培訓，包括人際溝通以及建導培訓;

　　領(lǐng)導力培訓。

　　管理層與員工之間的雙向溝通，以及在變革實(shí)施過(guò)程中員工的積極參與也是變革成功的關(guān)鍵因素之一。員工的積極參與作為克服員工抵觸情緒的一種手段，備受推崇。

　　最后，將組織內所有的變革議程連貫性地結合起來(lái)，而非孤立地完成某一項變革工作，以最大限度地提高組織變革成功的機率。以下是組織成功變革所涉及的七項關(guān)鍵活動(dòng)：

　　成立一個(gè)變革專(zhuān)項小組;

　　規劃愿景和變革路徑;

　　與利益各方協(xié)商變革事宜;

　　與全組織范圍內的變革聯(lián)系起來(lái);

　　與員工做好變革前的溝通工作;

　　應對變革中和變革后出現的問(wèn)題;

　　營(yíng)造組織學(xué)習氛圍。

　　人力資源在組織變革管理中的作用

　　人力資源相關(guān)人員在任何一個(gè)組織變革管理中都起著(zhù)舉足輕重的作用。人力資源參與到變革的方方面面，可以決定變革成功與否。例如：

　　人力資源在變革初期的參與程度;

　　向變革小組負責人提出人力資源方面的相關(guān)建議，如：找出任何技能缺口、培訓需求、新增崗位、新的工作內容等等;

　　權衡短期目標與長(cháng)期戰略需求之間的問(wèn)題;

　　評估變革在組織的其它地區、部門(mén)或者工作場(chǎng)所所造成的影響;

　　周旋于組織的利益各方之間;

　　了解利益各方對變革的顧慮和擔憂(yōu)，以期及早發(fā)現問(wèn)題;

　　針對不同的員工團隊使用合適的溝通方法，以提高溝通的有效性;

　　幫助員工應對變革，減輕或者消除他們的抵觸情緒。

　　如今組織變革需求日益增長(cháng)，然而，變革的失敗率卻居高不下。這說(shuō)明變革管理的有效性亟需提高，同時(shí)也說(shuō)明管理層需要增加知識和提升管理水平，從而使變革管理更為有效。在組織變革中沒(méi)有單一的變革模式，也沒(méi)有針對有效變革管理的單一的解決方案。人力資源管理者逐漸意識到變革管理是他們工作的核心內容。

　　為什么組織需要變革?

　　組織變革起因有很多，其中包括：

　　組織成長(cháng)，尤其是面臨全球市場(chǎng)的挑戰;

　　組織戰略變革、技術(shù)變革;

　　遭遇經(jīng)濟衰退以及艱難的貿易環(huán)境的挑戰;

　　競爭壓力，包括兼并和收購;

　　來(lái)自顧客的壓力，尤其在遭遇市場(chǎng)變化時(shí);

　　引進(jìn)、學(xué)習新的組織行為和技能;

　　政府出臺新政策、法律法規。

　　所有組織都處在不斷的變化中：改變組織的關(guān)注點(diǎn)、擴大或縮小組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、重新定位組織的產(chǎn)品和服務(wù)。很多組織在經(jīng)歷十多年的發(fā)展后，你會(huì )發(fā)現這些組織中的大部分看起來(lái)與他們五年前大相徑庭。甚至于在第二年或者第三年，許多組織都會(huì )比他們現在發(fā)生很大的變化。

　　在這種形勢下，組織的管理者們需要有能力引進(jìn)和管理變革，以確保組織變革目標的達成，并確保變革期間以及變革之后員工對組織的忠誠度。同時(shí)，管理者們還要確保組織能像往常一樣正常運轉。

　　為什么變革管理重要(變革管理的重要性)

　　盡管組織變革的需求日益增長(cháng)，但大部分的變革都會(huì )以失敗告終。因此，變革管理顯得尤為重要。變革的失敗造成的影響是巨大的，比如：市場(chǎng)地位的損失、高管的離職、股東信任的喪失、關(guān)鍵員工的流失。

　　一個(gè)組織對變革的反應是其自身組織形式的發(fā)展和演變。因此，組織變革管理的應對必須是適應組織發(fā)展需要的。例如，為了應對日益激烈的競爭挑戰和不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，新興的組織模式應運而生。傳統的組織模式為職能型或者矩陣型的，而新興的組織模式卻依賴(lài)于項目小組、網(wǎng)絡(luò )虛擬的組織結構。

　　理論上，這些新興的組織模式，諸如虛擬的和項目制的組織結構能夠更為靈活地應對組織變革。然而，在實(shí)踐中，組織在引進(jìn)這樣的組織模式時(shí)，經(jīng)常會(huì )伴隨其他一些影響變革管理的問(wèn)題的產(chǎn)生，例如分享知識的能力和高效運營(yíng)的能力。這些問(wèn)題還會(huì )影響溝通的有效性和員工的忠誠度，而組織變革的有效性很大程度上取決于溝通是否有效以及員工對組織的忠誠度。

　　變革管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

　　組織在變革管理的過(guò)程中會(huì )遇到大量的問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì )對變革管理產(chǎn)生負面的影響。

　　組織層面的問(wèn)題

　　一個(gè)寬泛的、綜合性的變革計劃一般是由多個(gè)方面共同組成的，例如，在變革過(guò)程中綜合考慮戰略、結構以及體系之間的關(guān)系。因此，如果組織要推行一個(gè)新的組織結構，卻沒(méi)有建立一個(gè)新體系來(lái)支持這個(gè)結構，那么這樣的變革不太可能逃脫失敗的命運。

　　諸如項目管理技能、變革管理技能以及領(lǐng)導力的培訓做得不到位、不充分，都會(huì )對任何變革的有效性產(chǎn)生負面影響。例如，有效的項目管理培訓的缺失會(huì )導致變革時(shí)間的選擇產(chǎn)生偏差，變革預期成果的達成率出現下降，以及變革如期實(shí)施的可能性降低。

　　糟糕的溝通也是變革管理中常見(jiàn)的問(wèn)題，它能從多方面影響變革的成敗。例如，強加的、未經(jīng)有效溝通的變革會(huì )造成員工更強的抵觸情緒。

　　最后，領(lǐng)導力的缺乏同樣會(huì )成為組織變革的絆腳石。

　　個(gè)人/團隊對變革的抵觸問(wèn)題

　　對變革的抵觸可以定義為個(gè)人或團隊阻止或者破壞變革的行為。抵觸本身可以表現為多種形式，從變革的小破壞到激進(jìn)的抵制行為，如罷工。

　　以下是兩種寬泛的抵觸形式：

　　對變革的內容抵觸。例如，抵制某種技術(shù)上的變革或者對某種特定的薪酬體系的引進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒;

　　對變革的過(guò)程抵觸。這方面牽涉到變革推出的方式方法，而非變革本身。例如，管理層要重新調整崗位，卻沒(méi)有事先與相應崗位上的員工協(xié)商與溝通。

　　員工對變革的抵觸原因主要包括：自我控制喪失，對新生事物所帶來(lái)的不確定性以及不便利性表現出畏懼，對現有地位造成的威脅、能力是否達到變革的需要產(chǎn)生恐懼心理。因此，診斷員工對變革產(chǎn)生抵觸情緒的原因很重要，這樣可以幫助管理層對癥下藥，以便減輕或者消除員工的抵觸情緒。