在移動(dòng)互聯(lián)和全球化時(shí)代，勞動(dòng)力比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗。

　　新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

　　怡安翰威特2013年中國區調研發(fā)現，企業(yè)普遍認為人員問(wèn)題、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新和市場(chǎng)因素是企業(yè)面臨的主要挑戰，其中人員問(wèn)題是首要挑戰。

　　在新形勢下，企業(yè)對解決組織、領(lǐng)導力、人才、激勵和文化問(wèn)題的需求變得越來(lái)越強烈。然而，展現業(yè)務(wù)價(jià)值始終是HR面臨的困局。

　　公司領(lǐng)導以及HR領(lǐng)導們都在問(wèn)著(zhù)同一個(gè)問(wèn)題：如何破解人力資源困局?新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

　　新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉移到對業(yè)務(wù)更有價(jià)值的全面人力資本解決方案(例如改善人才供應、提高員工績(jì)效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰略)。

　　與傳統的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門(mén)聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰略、客戶(hù)和投資者。簡(jiǎn)單說(shuō)，HR必須學(xué)會(huì )從業(yè)務(wù)的角度思考問(wèn)題：未來(lái)三到五年之內，公司將走向何方?客戶(hù)和投資者對業(yè)務(wù)的期望是什么?達成這些目標對人才和組織的要求是什么?公司如何更好地管理資源，以改善財務(wù)績(jì)效?

　　新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專(zhuān)業(yè)人員轉變心態(tài)。它要求HR專(zhuān)業(yè)人員承擔更多的職責，更多從業(yè)務(wù)結果的角度看待問(wèn)題，這對今天的人力資源管理既是挑戰，又是機會(huì )。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來(lái)，代表了對人力資源困局的解救。

　　一些領(lǐng)先公司的HR部門(mén)，例如美國運通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關(guān)注HR的思考方式和運作方式，強調業(yè)務(wù)結果。為了保證對業(yè)務(wù)戰略的準確執行，他們非常重視人才管理。他們專(zhuān)注于對客戶(hù)、投資者的價(jià)值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運用員工隊伍的知識和創(chuàng )造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價(jià)值，還提升了業(yè)務(wù)的價(jià)值。這些實(shí)踐證明HR正在向新一代人力資源管理邁進(jìn)。

　　新一代人力資源管理

　　為了確定HR未來(lái)的走向，以及HR專(zhuān)業(yè)人士未來(lái)應該做什么，怡安翰威特咨詢(xún)公司對未來(lái)的人力資源管理進(jìn)行了研究，包括人力資源能力、架構、戰略和價(jià)值主張。

　　怡安翰威特訪(fǎng)談了50多位知名學(xué)者和HR高管，包括：沃頓商學(xué)院的管理專(zhuān)家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美國南加州大學(xué)組織有效性中心的主任埃德·勞勒(EdLawler)、斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大學(xué)的戴維·尤里奇(Dave Ulrich)等。我們還訪(fǎng)談了HR變革領(lǐng)路人，例如：美國運通的凱文·考克斯(Kevin Cox)，曾經(jīng)在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬(wàn)(Dennis Donovan)，IBM的蘭迪·麥克唐納(Randy MacDonald)，星巴克的戴維·皮斯(Dave Pace)和第一資本的馬特·斯凱勒(Matt Schulyer)。

　　為了識別未來(lái)人力資源管理的關(guān)鍵主題，我們就當前全球市場(chǎng)的人才狀態(tài)、人力資源面臨的關(guān)鍵挑戰、業(yè)務(wù)主管對HR的期望和市場(chǎng)上的突破性創(chuàng )新等議題詢(xún)問(wèn)了這50多位學(xué)者和高管的想法及意見(jiàn)。他們的洞察，再結合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經(jīng)驗，我們對新一代人力資源管理進(jìn)行了展望，包括：新一代人力資源管理將做什么，它們如何驅動(dòng)價(jià)值，將有什么產(chǎn)出。

　　HR的四個(gè)賭注

　　基于我們的研究，HR會(huì )將賭注放在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：提供扎實(shí)的人力資本數據分析，建設持續的人才引擎，驅動(dòng)高績(jì)效和扮演好組織管家角色。如果在這四個(gè)方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。

　　人力資本研發(fā)。能夠展示出員工管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)績(jì)效之間的因果關(guān)系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專(zhuān)家，比如杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)和約翰·布德羅(John Boudreau)主張一種以事實(shí)為基礎的方法來(lái)制定人力資本決策。換句話(huà)說(shuō)，HR必須繼續關(guān)注人力資本衡量，但是要從“會(huì )計”衡量轉向“預測”衡量，以方便管理層更好地做出戰略決策。

　　大數據在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、IT、財務(wù)等領(lǐng)域都對改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門(mén)也應該像其他部門(mén)一樣，從數據分析中獲取價(jià)值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。領(lǐng)先的HR組織都在使用復雜的數據挖掘技術(shù)和建模技術(shù)來(lái)識別關(guān)鍵的人力資本趨勢。新一代人力資源管理必須配備具有分析實(shí)力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。

　　在第一資本，一個(gè)由前咨詢(xún)顧問(wèn)和工程師組成的HR團隊，致力于幫助公司業(yè)務(wù)主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權訪(fǎng)問(wèn)公司所有的人力資本數據，并進(jìn)行各種分析，例如：?jiǎn)T工敬業(yè)度、生產(chǎn)力、外包和內包的合理組合。最近，這個(gè)團隊與其業(yè)務(wù)客戶(hù)一起研究晉升率、員工敬業(yè)度、裁員和員工績(jì)效之間的相關(guān)性。他們所有努力的重點(diǎn)都在于優(yōu)化人力資本績(jì)效。

　　在谷歌，幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數據。由于HR領(lǐng)域的很多問(wèn)題，都很少有證據能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負責人力資本研發(fā)的三類(lèi)人才混合形成一個(gè)團隊，承擔不同的角色，互相學(xué)習，包括：頂級戰略咨詢(xún)公司顧問(wèn)：知道如何通過(guò)結構化以及數據驅動(dòng)的方式來(lái)解決問(wèn)題，擅長(cháng)變革管理。

　　傳統HR專(zhuān)業(yè)人士：熟悉人力資源模塊，擅長(cháng)人員管理技能。

　　分析師：通過(guò)分析、建模等方式證明方案的可行性。

　　人才引擎。人才引擎的創(chuàng )建，一方面要定義未來(lái)人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績(jì)效評估等各個(gè)環(huán)節。另一方面，HR還必須更好地主動(dòng)開(kāi)發(fā)和管理現有人才。怡安翰威特最佳領(lǐng)導力公司研究顯示，在人才市場(chǎng)上“購買(mǎi)”領(lǐng)導者將變得越來(lái)越有風(fēng)險，并且日益困難。“培養”領(lǐng)導者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。

　　IBM創(chuàng )建了一個(gè)集成的人才供應鏈，該供應鏈涵蓋了人力資源規劃、人員獲取、學(xué)習、流動(dòng)性和資源管理。IBM還讓其業(yè)務(wù)伙伴密切參與到業(yè)務(wù)戰略的規劃中，幫助業(yè)務(wù)主管更加全面看待人才，并確保業(yè)務(wù)有執行戰略所需要的能力。