隨著(zhù)經(jīng)濟危機的影響深入，企業(yè)在人力資源管理戰略上也必須做出一些挑戰。面對這樣一次危機和挑戰，企業(yè)的HR應該如何進(jìn)行挑戰和應對呢？也許方法很多，理念很多，但是這五個(gè)方面也許是當前HR最需要關(guān)注和應對的問(wèn)題。

    薪酬預算

    讓每一分錢(qián)都花得有價(jià)值

    在這種非常時(shí)期，無(wú)論是從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每一分錢(qián)對企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的HR就應該秉承“讓每一分錢(qián)都花得有價(jià)值”理念，著(zhù)力于向管理要效益，從而以此來(lái)實(shí)現企業(yè)降低運營(yíng)成本的目的。但是要達到這個(gè)目的，我們HR又應該怎么做呢？那就是實(shí)行薪酬預算。也許就一般的企業(yè)來(lái)講，薪酬體系，尤其工資體系方面可能比較混亂，外部招聘員工工資隨意性比較大，內部員工加薪隨機性比較大，在這“兩大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈現出較為混亂的狀態(tài)，另一方面也在無(wú)形之中加大了企業(yè)的管理成本。所以，在推行薪酬預算方面，我們就應該從這“兩大”進(jìn)行入手。首先，綜合外部市場(chǎng)的薪酬狀況，明確各個(gè)外招崗位的薪酬區間，并且這個(gè)區間應該盡可能地控制在500元以?xún)�，杜絕外招崗位工資隨意變化的“浪費”；其次，明確任職資格和加薪、晉升標準，哪些人應該晉升，哪些人應該加薪必須要有一條量化的標準出臺。如果此項標準不出臺，員工的晉升和加薪很有可能就淪為管理者的“權力工具”和“情感工具”，薪酬“浪費”的現象將很難從根本上得到制止。

    當然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個(gè)“浪費”的問(wèn)題，為薪酬預算的精確性創(chuàng )造了一個(gè)前提條件，而要想“讓每一分錢(qián)都花得有價(jià)值”還是要做好薪酬總額預算的問(wèn)題。從當前業(yè)界較為流行的做法來(lái)講，薪酬總額預算主要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機構和決策人根據當年運營(yíng)業(yè)績(jì)和來(lái)年發(fā)展需求，確定一個(gè)薪酬總額，并根據部門(mén)權重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門(mén)負責人根據部門(mén)崗位權重確定每個(gè)崗位的薪酬總額，通過(guò)這種逐級劃分的方式落實(shí)薪酬預算的問(wèn)題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對立。它是先由每個(gè)部門(mén)根據崗位權重和部門(mén)來(lái)年的人員編制變化情況，確定部門(mén)來(lái)年的薪酬總額，然后每個(gè)部門(mén)的薪酬總額匯總在一起，上交給公司決策機構薪酬一個(gè)公司整體的薪酬總額。從效用的角度來(lái)講，這兩種方法也是各有優(yōu)劣，所以，在實(shí)施薪酬預算時(shí)，建議企業(yè)將兩種方法都采納，然后比較二者之間數據差別，從而保障薪酬預算的精確性。但是，不管采用哪種方法，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和考慮多方面的因素，如過(guò)往幾年企業(yè)核心崗位在市場(chǎng)的薪酬變化情況、企業(yè)年度工資增長(cháng)情況、過(guò)去幾年的市場(chǎng)薪酬變化情況、企業(yè)的員工福利變化情況等�？傊�，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預算時(shí)，務(wù)必要綜合多方面因素，對未來(lái)的走勢盡可能有一個(gè)較為清晰的判斷，從而使得制定出的薪酬預算既是符合實(shí)際情況的，又是具有可操作性的。

    減員增效

    能省的人力成本“能省則省”

    裁員也許是很多HR最不愿意采納的舉措，但是從現在的情況來(lái)看，很多企業(yè)又都采用了這種舉措。原因是什么呢？因為裁員是一種非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面對非常時(shí)期，討論要不要裁員并不是關(guān)鍵點(diǎn)所在，關(guān)鍵在于我們怎樣裁以及裁員對象是誰(shuí)的問(wèn)題？畢竟，裁員的目的一方面是降低企業(yè)人工成本，另一方面也是期待以此來(lái)提高企業(yè)的運營(yíng)效率。而假若是裁員不當，或者裁員對象選擇錯誤，這將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的硬傷。

    因此，面對實(shí)施裁員這個(gè)舉措，我們應該把握這兩大問(wèn)題：第一，誰(shuí)應該裁？這是整個(gè)裁員過(guò)程中的核心點(diǎn)，而要解決這個(gè)核心店，我們就應該依賴(lài)三方面依據：第一方面，部門(mén)對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻值。每個(gè)部門(mén)由于分工不同，他們各自對于企業(yè)所承擔的貢獻值自然有大和小之分，這時(shí)候我們的企業(yè)HR就應該從部門(mén)整體考核的角度入手，清晰每個(gè)部門(mén)對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻值，并做出一個(gè)排序。第二方面，崗位貢獻值。部門(mén)有價(jià)值大小之分，崗位同樣也有價(jià)值大小之分，所以在對部門(mén)貢獻值進(jìn)行評估之后，我們也應該對崗位貢獻值展開(kāi)一個(gè)評估，明確各個(gè)崗位的價(jià)值大小。但是在評估崗位貢獻值時(shí)，我們需要注意部門(mén)貢獻值對應的是企業(yè)戰略和運營(yíng)，崗位貢獻值則對應的則是部門(mén)目標和運營(yíng)，另外需要關(guān)注的評估對象是一個(gè)單純的崗位，而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資格和能力。哪些人是能夠勝任崗位要求的，哪些人是不能勝任崗位要求的，在這種緊要的關(guān)頭，企業(yè)的HR必須要有一個(gè)清晰的了解。

    如果企業(yè)對這三方面的信息都有了一個(gè)足夠的獲取，那么誰(shuí)應該被裁自然就有了答案。比如說(shuō)我們可以從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)貢獻值這個(gè)角度考慮，了解哪個(gè)部門(mén)是本次裁員應該關(guān)注的焦點(diǎn)，然后又從崗位貢獻值的角度出發(fā)，把握哪些崗位應該是裁員重點(diǎn)考慮的，最后又從員工績(jì)效和任職資格來(lái)衡量，解決誰(shuí)應該首先被裁的問(wèn)題。

    第二方面，怎樣裁？就目前的情況來(lái)講，企業(yè)裁員主要有兩種方式，一種是快刀式，一旦通過(guò)了裁員的決策，明確了裁員的對象就第一時(shí)間與被裁員工結算工資和補償，終止雙方勞動(dòng)關(guān)系；另一種就是慢刀式，即事先向被裁對象說(shuō)明情況，并給予他們的緩沖期，緩解被裁員工的就業(yè)壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長(cháng)和各有所短。比如快刀式可以降低裁員風(fēng)險，因為一旦員工獲知被裁減時(shí)，其有可能會(huì )做出一些非常的舉措來(lái)危害到企業(yè)的利益，而快速裁掉就使得他們沒(méi)有時(shí)間和機會(huì )去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會(huì )使企業(yè)的文化受到傷害，無(wú)論是留下來(lái)的員工還是被裁掉的員工，都會(huì )對企業(yè)在信任方面和家文化方面產(chǎn)生誤解。那么，針對這樣的一種情況，企業(yè)應該如何選擇裁員方式呢？解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵還是部門(mén)貢獻值和崗位貢獻值的問(wèn)題。如果被裁掉人員所屬部門(mén)非常關(guān)鍵，崗位也非常重要，這時(shí)候就應該實(shí)行快刀式，防止意外情況發(fā)生導致企業(yè)遭受?chē)乐負p失。反之，則建議采用慢刀式，給員工一個(gè)緩沖期，從而以此來(lái)維護企業(yè)多年累積的文化根基。

    部門(mén)整合

    演繹“協(xié)同作戰”的效應

    企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，由于規模和戰略擴張的需求，而衍生了很多部門(mén)�，F在，由于經(jīng)濟寒冬，很多企業(yè)也開(kāi)始收縮了戰略。那么，在這個(gè)時(shí)候，很多應戰略擴張需要而設立的部門(mén)，在部門(mén)價(jià)值和功能方面也就顯得不是非常重要，但是其又應該繼續存在。針對這樣一種情況，企業(yè)就應該實(shí)施部門(mén)整合，一方面將相關(guān)部門(mén)的功能進(jìn)行整合，另一方面將相關(guān)部門(mén)中的人員進(jìn)行整合。

    然而，需要注意的是部門(mén)整合并不是一件很簡(jiǎn)單的事情，其并不是簡(jiǎn)單地演繹“1+1=1”，而是要考慮到很多方面的因素。具體說(shuō)來(lái)，這兩大方面的因素應該是關(guān)注焦點(diǎn)：第一，哪些部門(mén)應該整合在一起。部門(mén)整合自然就是原有的多個(gè)部門(mén)整合成一個(gè)部門(mén)，那么這里就涉及到哪些部門(mén)應該整合在一起的問(wèn)題。什么部門(mén)應該整合在一起呢？這就應該去看部門(mén)職責書(shū)，了解這個(gè)部門(mén)的價(jià)值是什么，功能是什么，它對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)表現在哪些方面。如果幾個(gè)部門(mén)之間職責相同點(diǎn)或者聯(lián)系點(diǎn)越多，那么這幾個(gè)部門(mén)就應該整合在一起。所以說(shuō)，解決誰(shuí)應該整合在一起的問(wèn)題就應該從部門(mén)職責書(shū)的角度入手。

    第二，整合后誰(shuí)應該是主導？將幾個(gè)部門(mén)整合在一起了，這還只是第一步，接下來(lái)還需要解決誰(shuí)來(lái)主導整合后的部門(mén)的問(wèn)題。如果從常規套路上來(lái)講，原有的部門(mén)負責人中誰(shuí)的能力強誰(shuí)的貢獻大，誰(shuí)就應該在整合后的部門(mén)中發(fā)揮主導作用。但是從理性和科學(xué)的角度分析，解決這個(gè)問(wèn)題還是要依賴(lài)于部門(mén)貢獻值的參數，原有的部門(mén)中哪個(gè)部門(mén)貢獻值大哪個(gè)部門(mén)的負責人就應該發(fā)揮主導作用。因為貢獻值大的部門(mén)對于企業(yè)運營(yíng)所產(chǎn)生的影響也是非常大，而且整合的目的也是在于期望能夠發(fā)揮“協(xié)同效應”，而假若貢獻值大的部門(mén)價(jià)值受到低估，那么這種“協(xié)同效應”就將很難得到發(fā)揮。因此，哪個(gè)部門(mén)貢獻值大哪個(gè)部門(mén)就應該整合后的主導者。