引導語(yǔ)：我們一起來(lái)學(xué)習與借鑒HR之父戴維·尤里奇對于人力資源的管理問(wèn)題，歡迎大家閱讀！

　　拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部!》掀起了軒然大波。他認為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內部事務(wù)時(shí)，扮演重要角色。他認為，絕大多數的CHRO不能“將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)能達成企業(yè)的業(yè)績(jì)目標。”

　　雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。

　　近年來(lái)，查蘭先生的研究重點(diǎn)一直傾向于組織和人才，他撰寫(xiě)了諸多關(guān)于戰略執行、領(lǐng)導力特性及提升渠道、人才管理、變革、績(jì)效管理等話(huà)題的書(shū)籍。我相信，查蘭先生的觀(guān)點(diǎn)也反映了商業(yè)領(lǐng)袖們的持續關(guān)注點(diǎn)：通過(guò)塑造組織能力來(lái)贏(yíng)得競爭。CEO們開(kāi)始認識到，在獲取商業(yè)機會(huì )時(shí)，技術(shù)、運營(yíng)、財務(wù)資源甚至戰略定位等因素，已經(jīng)和組織能力越來(lái)越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得更好的業(yè)績(jì)時(shí)，他們往往尋求專(zhuān)業(yè)的建議，以打造有競爭力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實(shí)了，HR在建立組織的可持續競爭優(yōu)勢方面具有重大價(jià)值。

　　現實(shí)中，人們對于HR專(zhuān)業(yè)人士的期望的確越來(lái)越高。但查蘭先生有意無(wú)意間抨擊了整個(gè)HR群體(“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”)。這有些簡(jiǎn)單粗暴，顯然也不公平。

　　我認為，在人力資源(或財務(wù)、IT等)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現卓越，為組織貢獻了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無(wú)法為組織做出貢獻，剩下60%的人居于中間。批評末位20%的人當然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點(diǎn)放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經(jīng)很優(yōu)秀，不再需要幫助，他們理應成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會(huì )“領(lǐng)教”你的幫助。而中間的60%正在努力學(xué)習如何來(lái)驅動(dòng)組織的發(fā)展，有時(shí)他們確實(shí)是因為自身能力不足，但我發(fā)現很多時(shí)候是因為高層領(lǐng)導不懂得HR的價(jià)值。因此，我主張教會(huì )這60%的員工如何創(chuàng )造價(jià)值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支持自己工作的領(lǐng)導共事。

　　作為輔佐業(yè)務(wù)、傳遞價(jià)值的HR專(zhuān)業(yè)人士，不應當只談?wù)撊瞬旁?huà)題。頂尖的20%HR管理者關(guān)注人才、領(lǐng)導力和組織能力三個(gè)方面，這些也正是60%的HR管理者應該提升的部分：

　　● 人才：HR應當為組織培養有能力、有意愿、能做出貢獻的人才;

　　● 領(lǐng)導力：HR應當確保各級領(lǐng)導者都具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶(hù)、投資者和社區創(chuàng )造可持續的市場(chǎng)價(jià)值;

　　● 組織能力：識別和打造能夠驅動(dòng)公司贏(yíng)得競爭的組織能力(有時(shí)也被稱(chēng)為文化、制度、流程、資源等)。這些能力因公司戰略而異，可能包括：服務(wù)、信息(預測分析)、創(chuàng )新、協(xié)作、風(fēng)險管理、效率、變革(適應性、靈活性)、文化轉變、學(xué)習、戰略聚焦等。

　　我堅信，打造優(yōu)秀的人才隊伍、領(lǐng)導力和組織能力，需要一個(gè)由外而內(而不是由內而外)的視角。在人才管理方面，這意味著(zhù)要招聘客戶(hù)青睞的人才，而不僅僅只是做一個(gè)雇主;在領(lǐng)導力發(fā)展方面，這意味著(zhù)高效的領(lǐng)導力，是由企業(yè)對客戶(hù)的品牌承諾以及投資者的無(wú)形資產(chǎn)所決定的;組織能力則將由公司在關(guān)鍵客戶(hù)心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現有的戰略人力資源思維是一種補充。

　　查蘭的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻，這實(shí)際上限制了人力資源創(chuàng )造價(jià)值的空間。當HR能夠在人才、領(lǐng)導力和組織能力方面為高層領(lǐng)導提供洞見(jiàn)時(shí)，他們就在創(chuàng )造巨大的價(jià)值。我認為與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是我與查蘭先生觀(guān)點(diǎn)不同的地方。

　　查蘭的分拆建議會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題。

　　首先，它試圖用一個(gè)簡(jiǎn)單的結構調整，來(lái)解決人力資源管理為創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值帶來(lái)的根本性挑戰。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著(zhù)稱(chēng)，怎么會(huì )將人力資源的挑戰簡(jiǎn)化為一個(gè)治理問(wèn)題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對以下問(wèn)題進(jìn)行更嚴肅的審視：HR如何創(chuàng )造價(jià)值，如何培養HR專(zhuān)業(yè)人士;如何重新構建整個(gè)HR體系。

　　其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門(mén)的結構應當與業(yè)務(wù)架構緊密結合。一個(gè)聚焦性的業(yè)務(wù)，既不能采用分割式的HR結構，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門(mén)應當像一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司一樣運行。這種方法兼顧了集中(效率、規模經(jīng)濟)和分散(有效性、本地響應)的好處。事實(shí)上，許多大型組織已經(jīng)將人力資源職能分為三個(gè)部分：嵌入式工作的人力資源通才(the embedded HR generalists)，與業(yè)務(wù)部門(mén)高管共同解決人才、領(lǐng)導力和組織能力議題;專(zhuān)家中心(centers of expertise)提供專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域系統的分析和建議;共享服務(wù)中心(service center)處理事務(wù)性工作。如同財務(wù)與會(huì )計、市場(chǎng)與銷(xiāo)售一樣，這三個(gè)部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。

　　我提出了一套完整的方法來(lái)幫助中間的60%，這包括重新定義HR戰略(由外而內)，重新界定HR產(chǎn)出(人才、領(lǐng)導力和組織能力)，重新設計組織結構，創(chuàng )新人力資源實(shí)踐(員工、績(jì)效、信息和工作)，更新HR專(zhuān)業(yè)人士的勝任力標準，圍繞決策開(kāi)展分析而不陷于無(wú)謂的數據信息當中。

　　推動(dòng)一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能領(lǐng)域的進(jìn)步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經(jīng)驗，末位的20%員工則受到了太多關(guān)注，中間60%的員工，如果被無(wú)意中傷，就會(huì )感到受挫和氣餒，因此我們要幫助他們做得更好。

　　[知識拓展]

　　百度HR管理秘密

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。

　　我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：

　　第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。

　　這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　　給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。

　　阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結果

　　看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。

　　百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)�自�?dòng)脫穎而出。

　　04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單

　　2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。

　　現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。

　　當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

　　05、績(jì)效：強制分布

　　強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

　　原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。

　　百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。