現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但在實(shí)踐的過(guò)程中又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度，下文就是小編收集的公司薪酬管理存在的問(wèn)題以及相關(guān)的解決對策，歡迎大家閱讀！
一、引言
薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對充分調動(dòng)員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì )環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(cháng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標。
可是，在傳統薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關(guān)注于直接經(jīng)濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的問(wèn)題
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深人，多數企業(yè)、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質(zhì)的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現還存在以下有待改進(jìn)的問(wèn)題:
1、薪酬戰略與公司發(fā)展戰略導向的不一致性
在討論薪酬設計的問(wèn)題時(shí)，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使公司薪酬體系成為實(shí)現公司發(fā)展戰略的重要杠桿。公司經(jīng)營(yíng)戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤。沒(méi)有從公司的總體戰略和人力資源戰略高度出發(fā)來(lái)設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì )有利于公司戰略和人力資源管理的實(shí)現
2、薪酬制度欠科學(xué)
薪酬制度是由公司根據勞動(dòng)的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類(lèi)薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚{系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒(méi)有“動(dòng)態(tài)”起來(lái).薪酬和績(jì)效表現關(guān)聯(lián)性不強
績(jì)效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績(jì)效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進(jìn)步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式�？�(jì)效薪酬是滿(mǎn)足個(gè)人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過(guò)對員工的績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jì)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時(shí)，要使福利與工作績(jì)效相聯(lián)。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數有關(guān)，與員工績(jì)效相關(guān)不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據，盡量拉開(kāi)檔次。當然，在考慮以上因素的同時(shí)，公司薪酬的設計一定要結合公司自身的實(shí)際，不要隨意照抄照搬。簡(jiǎn)單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實(shí)際這一點(diǎn)非常重要。
4、對金錢(qián)之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要公司在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價(jià)。而一些公司的經(jīng)營(yíng)者理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經(jīng)營(yíng)者仍然抱著(zhù)保守、短視的觀(guān)念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。
一般來(lái)說(shuō)，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點(diǎn)是當期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來(lái)普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會(huì )影響到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒(méi)有相應的長(cháng)期激勵，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(cháng)期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。
三、公司薪酬管理改進(jìn)的對策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現行的薪酬體系進(jìn)行完善和再設計，使公司建立起有一定的科學(xué)依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實(shí)現薪酬的激勵作用。
1、將薪酬管理上升到戰略高度加以重視
公司發(fā)展要有自己的經(jīng)營(yíng)戰略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰略相一致。一個(gè)良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與公司發(fā)展戰略相適應，并且支持企業(yè)戰略的實(shí)現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價(jià)公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實(shí)施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創(chuàng )造一種持續的競爭優(yōu)勢。
薪酬戰略是企業(yè)戰略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應立足于公司競爭優(yōu)勢的獲得和保持。戰略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰略中，體現和培育長(cháng)期的競爭優(yōu)勢;它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導者一樣關(guān)心公司的前途;借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。
2、重視內在報酬
內在報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，公司組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個(gè)人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時(shí)，他們所獲的報酬也會(huì )順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著(zhù)重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
4、增強溝通交流
現在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價(jià)值的傾向，這樣自然會(huì )削弱制度的激勵和滿(mǎn)足功能，一種封閉式制度會(huì )傷害人們平等的感覺(jué)。而平等，是實(shí)現報酬制度滿(mǎn)足與激勵機制的重要成分之一。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
國外公司在這方面的實(shí)踐結果表明:與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過(guò)程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6、導入更為柔性的薪酬計量方法
(1)薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱(chēng)、學(xué)歷或學(xué)位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。
(2)計時(shí)制和計件制。這兩種計量方法，對企業(yè)的服務(wù)單位和子公司來(lái)講頗為有效。
(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。
(4)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻起到意想不到的效果。
總之，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進(jìn)步，并且沿著(zhù)正確的軌道向前發(fā)展，但加強對它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動(dòng)器，仍至為關(guān)鍵，這就需要一批專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)做人力資源管理工作，以現代化的理論和方法來(lái)指導，勇于創(chuàng )新，不斷變革，真正實(shí)現公司、企業(yè)又好又快的發(fā)展。
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