6月中旬，海爾集團首席執行官張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講，以海爾自身的轉型試錯為樣本，探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng )新。在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾經(jīng)歷了從組織、戰略到薪酬體系的全方位變革。
非常高興在今天這個(gè)論壇上做這個(gè)演講，談一下海爾的一些體會(huì )。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng )新探索”。為什么要提這個(gè)呢?因為我認為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰，如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng )新探索，就會(huì )被這個(gè)時(shí)代所拋棄。
演講內容主要有三點(diǎn)：第一個(gè)，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我;第二個(gè)，我們海爾在這個(gè)過(guò)程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，做了哪些創(chuàng )新探索;第三個(gè)，直到今天我們也沒(méi)有很好解決的問(wèn)題，因為這個(gè)挑戰非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話(huà)可能會(huì )顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。
沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)
所謂成功的企業(yè)，是因為踏準了時(shí)代的節拍，但是不可能永遠踏準時(shí)代的節拍，因為我們是人，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說(shuō)，手機行業(yè)，摩托羅拉曾是手機業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數碼時(shí)代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋(píng)果所超越，因為蘋(píng)果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機遇。所以說(shuō)，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì )被淘汰，這是非�？斓�。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺(jué)得這會(huì )是徹底的顛覆。
有200年傳統的管理也會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現代企業(yè)。三位古典管理先驅的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線(xiàn)就源于科學(xué)管理理論;第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現在大家還在用;第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說(shuō)到家就是企業(yè)內部各種職能的應用以適應外部的市場(chǎng)。
現在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個(gè)原因是零距離：企業(yè)和用戶(hù)之間是零距離，從原來(lái)企業(yè)大規模制造變成大規模定制，所以生產(chǎn)線(xiàn)要改變;第二個(gè)是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導，因此科層制也需要被改變;第三個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部�？梢�(jiàn)，這些原來(lái)的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來(lái)非常非常大的變化。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說(shuō)“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。
海爾在商業(yè)模式創(chuàng )新中的探索試錯
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候，就聽(tīng)到我說(shuō)要進(jìn)行這種改變，但是他當時(shí)說(shuō)如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認為你改變不成，因為這個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒(méi)有搞成一個(gè)很重要的原因。我們現在正在探索的，由于時(shí)間關(guān)系，我主要講三點(diǎn)：第一個(gè)講戰略的改變，第二個(gè)講組織結構的改變，第三個(gè)講薪酬的改變。
第一，戰略：轉型為以用戶(hù)為中心的人單合一雙贏(yíng)模式。過(guò)去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現在改變了，而是必須以用戶(hù)為中心，我們?yōu)榱诉m應以用戶(hù)為中心，提出了現在稱(chēng)為“人單合一雙贏(yíng)理論”的戰略，人就是員工，單是用戶(hù)資源，把每個(gè)員工和它的用戶(hù)資源連在一起。所謂“雙贏(yíng)”是為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)體現你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年，難在什么地方?難就難在讓員工找到他的用戶(hù)。管理大師德魯克有一句話(huà)，所有企業(yè)都要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你的客戶(hù)是誰(shuí)?第二個(gè)問(wèn)題是為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是什么?讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶(hù)，難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長(cháng)時(shí)間。
現在我們把原來(lái)組織結構顛覆了，原來(lái)是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導，很難自主做出決策�，F在把他們解放了，你只要有創(chuàng )意，只要能找到你的用戶(hù)，就可以自己來(lái)創(chuàng )業(yè)，最底下的員工出來(lái)之后可以自己創(chuàng )業(yè)。
這里講了一個(gè)例子，我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現在市場(chǎng)里有一個(gè)機遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見(jiàn)，有很多專(zhuān)業(yè)的要求，這個(gè)三個(gè)年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬(wàn)多條意見(jiàn)，然后把這3萬(wàn)多條意見(jiàn)歸納成13類(lèi)的問(wèn)題，由此創(chuàng )造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì )上就有，包括設計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶(hù)，那些人都會(huì )來(lái)給你做制造，所以他自己搞了一個(gè)商標叫“雷神”，這是比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì )化的，用半年的時(shí)間，從零到了現在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里的前列。
就這三個(gè)青年人，給他們的權力是什么?第一個(gè)是決策權，第二個(gè)是用人權，第三個(gè)是分配權，就是薪酬權。這三個(gè)權力他們都有，所以他們就可以把這個(gè)做起來(lái)�，F在有一些風(fēng)投進(jìn)來(lái)給他們投資，我們想把它完全市場(chǎng)化�，F在有很多員工也自己出來(lái)創(chuàng )辦公司，我們經(jīng)常召開(kāi)創(chuàng )客大會(huì )，所謂的創(chuàng )客大會(huì )是讓社會(huì )上的風(fēng)投進(jìn)來(lái)，看你這個(gè)項目可以不可以。這樣就相當于把原來(lái)的組織打破了。我們現在的理念叫“我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的超值我分享”，如果這個(gè)員工自己找到了用戶(hù)，那你自己就可以為這個(gè)用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而創(chuàng )造出來(lái)的價(jià)值有你的一部分。
現在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都可以創(chuàng )造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來(lái)管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統。但是現在我把它變成開(kāi)放的系統，每個(gè)人都可以出來(lái)創(chuàng )業(yè)，這樣，原來(lái)的組織就被顛覆掉了。
第二，組織：轉型為可實(shí)現各方利益最大化的利益共同體。原來(lái)的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國企業(yè)史學(xué)者錢(qián)德勒有一種說(shuō)法非常好，他說(shuō)企業(yè)的成長(cháng)主要是依賴(lài)于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長(cháng)，第一個(gè)是戰略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰略是從屬于時(shí)代，戰略是根據時(shí)代的變化來(lái)設計，但是組織又根據戰略的變化來(lái)變化�，F在我們的戰略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的，從企劃到設計、營(yíng)銷(xiāo)，一直到最后是用戶(hù)，企劃與用戶(hù)之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶(hù)在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì )上的中間層，比如供應商、銷(xiāo)售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶(hù)之間連得很遠，現在把企業(yè)和用戶(hù)之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng )造用戶(hù)最佳需求，這就變成一個(gè)利益共同體。
利益共同體首先是要求資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來(lái)，你必須能夠創(chuàng )造用戶(hù)資源，第二個(gè)是所有的合作方在里邊，應該是利益最大化。過(guò)去企業(yè)和供應方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰(shuí)的材料便宜我用誰(shuí)的，但是現在是誰(shuí)能夠參與我的前端設計，我就用誰(shuí)的。比如鋼鐵廠(chǎng)，它也可以參與前端設計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話(huà)說(shuō)的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會(huì )獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰(shuí)做得好都可以參與過(guò)來(lái)。
改變之后，我們稱(chēng)為“外去中間商，內去隔熱墻”，要中間商沒(méi)有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話(huà)說(shuō)企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，他們不會(huì )把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。所以去年我們去掉1.6萬(wàn)人，海爾去年年初是8.6萬(wàn)人，去年年底變成7萬(wàn)人，所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬(wàn)人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。
第三，薪酬：轉型為與本人所創(chuàng )超值相聯(lián)的人單酬合一。戰略和組織改變之后，能不能可持續優(yōu)化，就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來(lái)的?過(guò)去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個(gè)非常著(zhù)名的國際化大公司幫我們設計的，設計完之后，我們感到這個(gè)有很大的問(wèn)題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話(huà)說(shuō)，它是以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)計算勞動(dòng)報酬�，F在我們變成兩維點(diǎn)陣：一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統的，比如銷(xiāo)售收入、利潤、市場(chǎng)份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)，他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò )價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò )價(jià)值的定義是什么?就是網(wǎng)絡(luò )價(jià)值與網(wǎng)絡(luò )規模的平方成正比。
網(wǎng)絡(luò )規模的內容是什么?主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò )的一個(gè)節點(diǎn)，你這個(gè)節點(diǎn)就要接到市場(chǎng)上的用戶(hù)，誰(shuí)連的用戶(hù)最多，誰(shuí)就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說(shuō)在市場(chǎng)上有銷(xiāo)售收入、利潤，但是沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)，那么這個(gè)銷(xiāo)售收入和利潤都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場(chǎng)的用戶(hù)。
更重要的是原來(lái)傳統360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來(lái)考核你，但是我認為這個(gè)到了中國是完全沒(méi)有用，為什么?因為中國講關(guān)系。比如他跟張三說(shuō)“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來(lái)。360度關(guān)系沒(méi)有用，現在我們變成用戶(hù)直接考核。
過(guò)去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子，但是我覺(jué)得這是事倍功半�，F在是用戶(hù)考核，用戶(hù)說(shuō)你好你就好。比如我們提出來(lái)個(gè)“按約送達，超時(shí)免單”，比如規定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過(guò)7點(diǎn)給你送的貨，就不要錢(qián)了。這個(gè)錢(qián)誰(shuí)出?誰(shuí)造成的責任誰(shuí)出，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運轉起來(lái)了。我們去年送了78萬(wàn)筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬(wàn)分之一，整個(gè)體系就運作起來(lái)了�，F在我們提出來(lái)，如果用戶(hù)有點(diǎn)贊你可以受到加獎，如果用戶(hù)對你提出投訴，你就要受到批評。
戰略、組織和薪酬完了之后，目標是什么呢?就是我們企業(yè)的三化：第一個(gè)是企業(yè)平臺化，第二個(gè)是員工創(chuàng )客化，第三個(gè)是用戶(hù)個(gè)性化。
第一，企業(yè)平臺化。企業(yè)原來(lái)是什么?原來(lái)企業(yè)就是管控，管理和控制�，F在的企業(yè)變成一個(gè)平臺。對平臺的定義非常多，我認同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺上來(lái)，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈其實(shí)是開(kāi)放的。說(shuō)起來(lái)企業(yè)平臺化，就是企業(yè)從原來(lái)封閉的變成開(kāi)放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來(lái)完成你的目標。
第二，員工創(chuàng )客化。原來(lái)從被動(dòng)的執行者變成主動(dòng)的創(chuàng )業(yè)者，這個(gè)和原來(lái)也是完全不一樣的。
第三，用戶(hù)個(gè)性化。用戶(hù)的個(gè)性化，因為在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶(hù)不是去購物，而是在購物，不是到商場(chǎng)去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，可以把購物體驗在第一時(shí)間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶(hù)個(gè)性化是滿(mǎn)足每個(gè)用戶(hù)個(gè)性化的需求。
最后就是從哲學(xué)角度上來(lái)講，就像康德所說(shuō)的，人是目的，不是工具�？档履蔷湓�(huà)說(shuō)的非常好，他說(shuō)無(wú)論是誰(shuí)，不論在任何時(shí)候、任何時(shí)間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當成工具，因為人自身就是目的。所以其實(shí)比方流水線(xiàn)是把人當成工具，現在就要真正以人為目的。
創(chuàng )新探索中需直面的悖論
美國《連線(xiàn)》雜志的創(chuàng )始主編凱文·凱利，前一些日子到海爾去作了一個(gè)演講，我和他作了一個(gè)探討，他說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來(lái)的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認為這個(gè)很難，為什么呢?比如說(shuō)海爾，如果我落到谷底，現在差不多300億銷(xiāo)售收入，如果我到了谷底，那些工人開(kāi)工資都沒(méi)辦法，我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了，新開(kāi)張。但我如果不這么做，只是維持原來(lái)的局面，修修補補，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個(gè)的企業(yè)結構改變。
我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統，就是剛才所講的，比方說(shuō)每個(gè)員工都在創(chuàng )業(yè)，他就好像是一棵樹(shù)，很多很多樹(shù)就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來(lái)看，這個(gè)森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長(cháng)在交談的時(shí)候我說(shuō)到，中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同，是美國有創(chuàng )業(yè)機制，而中國的創(chuàng )業(yè)機制有很大的問(wèn)題，但是美國的創(chuàng )業(yè)機制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，最后變成一個(gè)生態(tài)系統。
最后，我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話(huà)作為結束語(yǔ)：“傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說(shuō)自我改變封閉的狀態(tài)，變成開(kāi)放的狀態(tài)。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說(shuō)，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結果是先否后喜：一開(kāi)始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過(guò)很艱苦的工作，最后達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。
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