作為一種全新的薪酬分配模式受到越來(lái)越廣泛的討論和關(guān)注。但是，很多企業(yè)在盲目導入了寬帶薪酬后，發(fā)現結果并不理想。因此，有必要對我國企業(yè)在應用寬帶薪酬時(shí)存在的障礙、問(wèn)題和沖突和對策進(jìn)行研究，以提高我企業(yè)導入和應用寬帶薪酬的成功率，促進(jìn)人力資源管理水平的提高。

　　一、寬帶薪酬的含義

　　根據美國薪酬管理學(xué)會(huì )的定義，其薪酬寬帶是指“對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。”在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著(zhù)公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著(zhù)能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jì)效，就能獲得更高的薪酬。

　　二、我國企業(yè)采用寬帶薪酬的沖突

　　(一)寬帶薪酬與薄弱的管理基礎的沖突

　　采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的管理條件：一是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高。二是企業(yè)管理基礎工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數據基礎。三是技術(shù)、創(chuàng )新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用。而我國不少企業(yè)人力資源并沒(méi)有真正實(shí)現市場(chǎng)化，傳統的薪酬管理模式也沒(méi)有理順，并且相關(guān)的基礎管理非常薄弱，在這種情況下實(shí)行寬帶薪酬效果可想而知。

　　(二)寬帶薪酬與“人情面子觀(guān)”的沖突

　　寬帶薪酬從傳統的關(guān)注職位轉變?yōu)殛P(guān)注績(jì)效，因此正確而合理的績(jì)效評估是寬帶薪酬得以實(shí)施的基礎。在我國企業(yè)中，受人情面子觀(guān)的影響，績(jì)效評估往往是失真、扭曲的。重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績(jì)效評估存在主觀(guān)性，企業(yè)人際關(guān)系復雜等等，這些都將導致績(jì)效評估失真。

　　(三)寬帶薪酬與“不患寡而患不均”的沖突

　　在寬帶薪酬體系中，每一個(gè)薪酬級別中工資浮動(dòng)的范圍比較大，甚至同一崗位或同一職位級別上不同員工之間的工資也可能會(huì )有很大差別。盡管這是各自能力的不同所至，但在我國企業(yè)中，“不患寡而患不均”的傳統文化影響依然強勁，僅依據個(gè)人績(jì)效易造成員工工資浮動(dòng)大，也會(huì )給員工的心理造成不穩定感，從而減少了對企業(yè)的歸屬感。

　　(四)寬帶薪酬與“官本位”的沖突

　　中國是一個(gè)官本位文化很厚重的國家，官本位和級別是緊密相連的，級別是體現官本位的最基本方式，因此晉升對員工來(lái)說(shuō)是一種相當重要的激勵手段。但是采用寬帶薪酬以后，員工很可能始終在一個(gè)職級里面移動(dòng)，而不會(huì )晉升到另外一個(gè)職級。而隨著(zhù)薪酬的邊際效用遞減，當員工的工資到了很高的水平的時(shí)候，將追求更高的滿(mǎn)足感和激勵，這將令很多員工因得不到有效的激勵而失去工作熱情。

　　三、我國企業(yè)應用寬帶薪酬的對策

　　我國企業(yè)如果決定采用寬帶薪酬，就要采取有力的措施盡量避免其局限性，必須與我國企業(yè)所處的各種環(huán)境和自身的特點(diǎn)結合起來(lái)，方能做到“量體裁衣，對癥下藥”，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。

　　(一)優(yōu)化人力資源管理體系及組織層級結構

　　首先，要進(jìn)一步健全人力資源管理體系，確保人力資源管理基礎工作能為寬帶薪酬的推行提供強有力的支撐，從傳統的人事管理觀(guān)念向人力管理觀(guān)念轉變，建立規范、靈活的用工制度和市場(chǎng)化程度較高的薪酬制度，做好工作分析與崗位說(shuō)明，做好任職資格及工資評級工作，為寬帶薪酬薪資評定提供基礎。其次要積極采用扁平化結構，弱化等級制度，淡化職位觀(guān)念，突出個(gè)人角色，強調績(jì)效第一和能力拓展，進(jìn)而為采用寬帶薪酬創(chuàng )造有利條件。

　　(二)營(yíng)造以績(jì)效為導向兼顧公平的企業(yè)文化

　　企業(yè)要反對“官本位”的文化，營(yíng)造績(jì)效和能力導向型的文化。為此，企業(yè)要強化尊重知識、尊重人才的觀(guān)念，弱化等級觀(guān)念，向員工灌輸“績(jì)效第一”的理念。同時(shí)要引導員工樹(shù)立全面薪酬觀(guān)，為員工價(jià)值的實(shí)現創(chuàng )造多種途徑，幫助員工尋找到職位升遷以外的發(fā)展空間。同時(shí)，要保證績(jì)效評估程序的公平性，評估過(guò)程簡(jiǎn)單明了、公開(kāi)透明。首先要要采用綜合的考評方法，例如360度考核、關(guān)鍵績(jì)效指標考核、平衡計分卡等，做好績(jì)效考評工作，使薪酬水平達到“內有公平，外有競爭”。

　　(三)注重與員工的溝通

　　與員工的溝通包括以下幾個(gè)方面：一是要讓員工充分了解寬帶薪酬的薪資決定因素，并根據員工的因素對這些因素反復進(jìn)行修改，使薪酬設計透明化。二是及時(shí)將績(jì)效評估結果反饋給員工，讓員工全面了解自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，達到績(jì)效激勵的效果，同時(shí)允許員工對評估結果提出異議。三是將企業(yè)戰略準確的傳遞給員工，并與員工的個(gè)人發(fā)展結合起來(lái)，明確員工的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)與前景。

　　(四)制定合適的“帶寬”

　　典型的寬帶薪酬可能只有不超過(guò)4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)等級的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率可能達到200%～300%，一般來(lái)說(shuō)，在實(shí)施的初期，可以考慮將同級工資的上下限變動(dòng)率定在60%-100%左右。同時(shí)可以適當提高薪帶的重疊度，適當提高薪帶重疊度，可以克服晉升帶來(lái)的薪酬增加幅度大于能力提高的增加幅度的局限，從而大大激勵低薪帶員工的工作熱情。

　　總之，任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。因此，在科學(xué)分析和探討寬帶薪酬對企業(yè)本身的適用性之后，根據企業(yè)本身的特點(diǎn)，科學(xué)謹慎的導入寬帶薪酬，才能夠使其在企業(yè)當中更好的發(fā)揮作用。