引導語(yǔ)：企業(yè)的老板們，大家是否知道能讓員工情愿不拿工資地為你賣(mài)命的技巧與方法？
擁有一些不計較工資還能把公司當家的員工是每個(gè)老板的夢(mèng)想，然而……
說(shuō)實(shí)話(huà)，這個(gè)標題寫(xiě)的確實(shí)有點(diǎn)兒拉仇恨。所以提前寫(xiě)個(gè)聲明，將這句話(huà)洗白一點(diǎn)，降低大家對這句話(huà)的反感排斥情緒。
首先，「怎樣能讓員工情愿不拿工資地為你賣(mài)命?」并不是終極目的，作為創(chuàng )業(yè)者，你不應該向它看齊，但不可否認，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，變數重重，難免會(huì )出現手頭拮據的情況，如何能夠收攏住人心，讓他們在考慮職場(chǎng)的時(shí)候不單純以眼下的工資作為去留的標準，這應該是每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者都需要去解決的難題。
另外，這篇文章不僅是給創(chuàng )業(yè)者看的，也是給職場(chǎng)上的年輕人看的�，F在最為流行的一句話(huà)就是：「好公司只給你談錢(qián)，壞公司才給你談理想，談情懷�！沟�，如果你將自己的職業(yè)規劃，職場(chǎng)發(fā)展當做是一次創(chuàng )業(yè)的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現很多時(shí)候付出與所得并不是呈現線(xiàn)性正相關(guān)的，更普遍的情況是，你越是愿意在前期投入很多，甚至是出現「賠本」的狀態(tài)，挺過(guò)了最低谷，你越能在遠期獲得更加豐厚的回報。
馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：「如果一個(gè)企業(yè)家要做得久，做得好，他每天考慮的大部分事情，都應該跟錢(qián)沒(méi)有關(guān)系。和錢(qián)有關(guān)的都不是戰略性的，不以利益為出發(fā)點(diǎn)的戰略決策才是真正的廟堂之策�！�
創(chuàng )業(yè)如此，職場(chǎng)生涯又何嘗不是呢?
那么，擺在所有年輕人們面前的一道難題是：「我該怎么去判斷哪些公司真的是值得我去為之付出的呢?」所以，這樣一篇文章也是寫(xiě)給上班族看的。
人心是世界上最難以捕捉的事物，而作為科技公司創(chuàng )業(yè)者，你最應該學(xué)會(huì )的就是如何洞悉人心。但往往很多公司老板，在跟公司員工展開(kāi)談話(huà)的時(shí)候都倍感艱難，尤其是跟薪資，升降級有關(guān)的對話(huà)上更顯得如履薄冰。有無(wú)數的經(jīng)理都曾經(jīng)遭遇過(guò)這樣的一幕場(chǎng)景。
一個(gè)神采奕奕的清晨，吃完了早飯，把車(chē)停好位置，拎著(zhù)公文包走進(jìn)辦公室剛剛坐下，赫然發(fā)現員工在桌子上放著(zhù)一封辭職信，剛才還陽(yáng)光燦爛的心情頓時(shí)陰云密布，但是還要在辦公室以外的地方裝出云淡風(fēng)輕的樣子……
根據 PayScale 的調研結果顯示：73% 的老板在跟他們的員工談?wù)撔劫Y的時(shí)候都「不是非常有信心」。那么該如何做到讓員工不要這么「短視」，不會(huì )被每個(gè)月發(fā)來(lái)的那點(diǎn)工資敗壞心情呢?
一、一個(gè)強大的，浸潤每一個(gè)人的公司文化
很多人對企業(yè)文化不以為然，覺(jué)得那不過(guò)是裝點(diǎn)門(mén)面的一塊兒牌匾而已。但往往創(chuàng )始人越是不注意公司文化的建設，到最后就會(huì )被很多外界因素牽著(zhù)鼻子走。事實(shí)上，只要是有一群人扎堆出現，形成了組織，團隊，那么必定是有一種文化出現的。你如果不去引導，不去規范，那么壞的文化就自然趁虛而入。
什么是壞的文化呢?公司內部拉幫結派，幾個(gè)員工沒(méi)事兒長(cháng)吁短嘆，抱怨不已，一個(gè)又一個(gè)員工把辭職信放到桌子上，你卻不知道里面到底是何原因，桌面上的價(jià)值觀(guān)喊的斬釘截鐵，桌面下一堆人利用制度的漏洞營(yíng)私舞弊，發(fā)現問(wèn)題沒(méi)人敢說(shuō)，出了問(wèn)題個(gè)個(gè)甩鍋，有了利益一擁而上，加班加點(diǎn)推諉逃脫。
優(yōu)秀的公司文化應該是什么樣的呢?它應該是以創(chuàng )始人的愿景為出發(fā)點(diǎn)，鋪設出一條直抵目的地的路徑。愿景是最為核心的東西。舉個(gè)例子吧，當時(shí) Pandora(世界上最大的在線(xiàn)音樂(lè )公司之一)的創(chuàng )始人在創(chuàng )業(yè)初期，真的是沒(méi)錢(qián)了，兜兒比臉還干凈，但是他還是想留住眼前這個(gè) 50 人的團隊，他說(shuō)了下面這段話(huà)，簡(jiǎn)直就跟一段咒語(yǔ)一樣，這 50 名員工不要工資了，就這么死心塌地跟著(zhù)創(chuàng )始人一起干下去了!
我們都知道，我們已經(jīng)創(chuàng )造出來(lái)了一款獨一無(wú)二的產(chǎn)品，它能完美解決一個(gè)非常重大的問(wèn)題。在這個(gè)世界上，從來(lái)沒(méi)有人做過(guò)這樣的事。其實(shí)當我們在使用我們所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，我們都知道它是多么具有魔力，而這樣的魔力最終肯定會(huì )找到歸宿。
這個(gè)世界上，沒(méi)有人不愛(ài)音樂(lè )，上百萬(wàn)的音樂(lè )人每天都在制造最美妙的音符，但是他們相互之間卻不知道彼此的存在。當我們的產(chǎn)品最終找到落腳點(diǎn)的時(shí)候，整個(gè)音樂(lè )界的文化會(huì )因我們而發(fā)生天翻地覆的變化。試問(wèn)你自己，這輩子你能有幾次機會(huì )碰上眼前這樣的契機?
除了愿景之外，這里還會(huì )有若干個(gè)價(jià)值觀(guān)能為公司保駕護航，它們是鐵的原則，雷打不動(dòng)。
這里還是拿阿里巴巴做例子好了。馬云曾經(jīng)在一次演講中回憶道：在創(chuàng )業(yè)初期，他給公司訂立了以下幾條價(jià)值觀(guān)：尊重，誠信，擔當等等，而且在接下來(lái)的創(chuàng )業(yè)日子中，為了捍衛這些價(jià)值觀(guān)，馬云是一次又一次承擔起了背水一戰，破釜沉舟的決心與勇氣來(lái)的。
比如不行賄，哪怕一單生意都沒(méi)有，都不能違反這個(gè)原則。當時(shí)創(chuàng )業(yè)初期，馬云的銷(xiāo)售團隊中有三個(gè)人貢獻了團隊整體 70% 的業(yè)績(jì)，后來(lái)發(fā)現其實(shí)這三個(gè)人是給別人回扣了，開(kāi)除了他們就意味著(zhù)業(yè)績(jì)灰飛煙滅，不開(kāi)除他們就是在價(jià)值觀(guān)面前做了讓步。但是到最后，這三個(gè)人還是被開(kāi)掉了。
只有在明確了企業(yè)愿景，以及價(jià)值觀(guān)的前提下，創(chuàng )業(yè)者才有可能得到員工的尊重以及信任。
二、愿景之下，在時(shí)間軸上列出清晰可見(jiàn)的一個(gè)個(gè)目標。
所有看似不可能完成的任務(wù)、目標，都可以將其分解成為一個(gè)個(gè)操作性極強的任務(wù)，它們散落在公司發(fā)展的時(shí)間軸上，每一個(gè)目標的責任人是誰(shuí)都有著(zhù)明確的界定。
確保讓員工們知曉，當公司不斷壯大的同時(shí)，作為員工個(gè)體他能夠得到怎樣的好處，職場(chǎng)發(fā)展上會(huì )有著(zhù)怎樣的前景。當員工的個(gè)人前途跟公司的戰略規劃牢牢綁定在一起的時(shí)候，員工肯定不是為了眼前這點(diǎn)兒工資來(lái)為你做事了。
三、一個(gè)公平、透明、合理，不以懲罰為目的的績(jì)效評估機制。
當你開(kāi)始搭建自己的績(jì)效評估系統的時(shí)候，第一件應該做的事情便是確定到底多長(cháng)時(shí)間做一次評估?評估的頻率完全取決于公司的性質(zhì)，它是一家初創(chuàng )公司嗎?如果是的話(huà)，一年一次的績(jì)效評估實(shí)在是太過(guò)漫長(cháng)了。別說(shuō)一年了，就在一個(gè)季度里面很多事情都會(huì )改頭換面。如果你現在處于創(chuàng )業(yè)初期，最理想的頻率應該是一個(gè)季度進(jìn)行一次評估。
評估的機制不應該是以懲罰為目的，很多員工聽(tīng)到績(jì)效評估就頭大，看到人資的人腋下夾著(zhù)文件夾走過(guò)來(lái)就皺眉，其實(shí)這都是大公司的弊病。
績(jì)效評估的本質(zhì)，是分析在過(guò)去的一段時(shí)間內，員工本人在崗位上的匹配程度，既定計劃的完成程度，對本崗位有何建設性的建議，工作中遇到了怎樣的問(wèn)題，未來(lái)的工作該如何展開(kāi)會(huì )更富有成果。當然，這一切都不是最重要的�？�(jì)效評估系統最重要的一點(diǎn)：為員工指明方向，他個(gè)人的職業(yè)發(fā)展是否跟得上公司的發(fā)展進(jìn)度，如果有不匹配的情況，該怎么做才能讓事情變得更好。
同時(shí)，在績(jì)效評估的過(guò)程中引入多個(gè)角度，切忌從一個(gè)人的視角上去評定一切。每個(gè)人總是有著(zhù)自己的偏好，員工需要得到上級、同級、跨部門(mén)合作者等多個(gè)角色的評價(jià)，這樣做，員工的績(jì)效才能更加立體，客觀(guān)。
最終，只有在這樣一個(gè)公平、透明、合理、不以懲罰為目的的績(jì)效評估機制中，每一個(gè)人才會(huì )投入其中，而每隔一段時(shí)間，公司就會(huì )煥然一新。
四、透明度原則是解決一切紛爭矛盾的終極武器
如果你現在是在創(chuàng )業(yè)，那么員工對你來(lái)說(shuō)就有了更加特殊的意義，它遠離一般意義上的上班族，每一個(gè)自愿加入進(jìn)來(lái)，與你同甘共苦的員工，更應該被視為「合伙人」。
既然是合伙人，那么信息的透明度是擺在第一位的。項目的進(jìn)展情況，目前出現了怎樣的問(wèn)題，所有人對公司的進(jìn)展程度需要保持同步性。當然，也因為剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)團隊人數少，這一點(diǎn)從技術(shù)上來(lái)說(shuō)很好保證。
等公司逐步地壯大，人員越來(lái)越多。透明度的重要性就更加凸顯出來(lái)。往往更加普遍的劇本是：跟著(zhù)老板打拼吃苦，一路熬過(guò)來(lái)的老員工，忽然有一天看到辦公室里多了一些新鮮的年輕面孔，他們衣著(zhù)光鮮，自信的目光似乎在挑戰著(zhù)每一個(gè)人。這些外部招聘過(guò)來(lái)的新員工，入職第一天往往就跟老員工身處同樣的級別，甚至還會(huì )高過(guò)一些老員工。
這個(gè)時(shí)候團隊內部矛盾、憤懣自然難免。而透明度是理順這一切，實(shí)現公司成功過(guò)渡轉型的有效工具。你需要讓每個(gè)人知道每個(gè)崗位對應的特定角色是什么，外部招聘又是依循著(zhù)怎樣的標準。
同樣，在產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)擴張的過(guò)程中，部門(mén)之間也會(huì )出現非常讓人頭大的矛盾。國外的科技公司往往愿意把這些問(wèn)題在一次員工大會(huì )上徹底公開(kāi)化，讓所有人都瞄準問(wèn)題的解決方案，就事論事，將個(gè)人感情撇除出去。
以上只是幾個(gè)大的把握原則，如果讀者覺(jué)得這說(shuō)的都太虛頭巴腦，云里霧里的，不妨直接看下面的這幾條建議，非常具有操作性：
關(guān)鍵要記下來(lái)的原則：
要做的事：
1. 請用一切行動(dòng)來(lái)證明你是多么重視每一位員工，這有可能不僅僅是體現在工資發(fā)放上面。當然，你要竭盡所能地確保工資的按時(shí)，正常發(fā)放。Airbnb 的創(chuàng )始人在創(chuàng )業(yè)初期，商業(yè)模式并不被投資人看好，手上的錢(qián)實(shí)在有限，他是靠著(zhù)刷信用卡來(lái)發(fā)放工資的。也只有在員工很明白無(wú)誤地看到你的誠意之后，他們才會(huì )愿意與你共同承擔創(chuàng )業(yè)初期的壓力與艱辛。
2. 解釋每一個(gè)決策背后的原因是什么，讓員工知道他跟你是一條船上的，更讓他知道你在處理人資方面的很多決策，都是有據可依，不存在爭議的。
3. 定期的跟員工展開(kāi)溝通交流，每一次溝通之前先自己排練一下要說(shuō)什么話(huà)，有可能員工會(huì )提出什么問(wèn)題，你又準備了怎樣的解釋。
不要做的事：
1. 拖拖拖，每次員工向你投來(lái)灼熱的，期待的目光，你都統統躲閃掉了，自己安慰自己：哎呀等到年底再說(shuō)。到了年底，終于談薪資，晉降級的時(shí)候，往往自己還沒(méi)張口，桌子上就多了一封辭職信。
2. 不要裝著(zhù)不知情，不要把員工當傻子，覺(jué)得隨便給出一套理由，就可以把自己的責任轉移給其他人，往往在你開(kāi)口為自己開(kāi)脫的那一刻，信任就已經(jīng)蕩然無(wú)存。不要拖欠工資。
以上就是給科技公司創(chuàng )始人寫(xiě)的內容，真的能做到上面的幾點(diǎn)內容，員工真的會(huì )不在乎手頭的那點(diǎn)工資，無(wú)償地為去打造一份事業(yè)。而對于那些初入職場(chǎng)的年輕人來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都想在「下一家阿里巴巴」，「下一家 Uber」公司供職，可是，如何找出這些公司呢?只要能確定這些公司升值潛力巨大，我不要工資干上兩三年也沒(méi)啥大事兒啊!
這里列出幾條原則，供大家參考。
首先看公司的 CEO 是否有著(zhù)豐富的管理經(jīng)驗，對行業(yè)是否有著(zhù)深刻的認識。但這一條也不一定絕對正確，你看馬克扎克伯格不也是首次創(chuàng )業(yè)就搞出來(lái)了 Facebook 了么?但總的來(lái)說(shuō)，如果你的 CEO 滿(mǎn)足上述的兩個(gè)條件，初創(chuàng )公司在后續運營(yíng)中變數會(huì )少一些，風(fēng)險會(huì )小一些。
公司是否有足夠的錢(qián)支撐運營(yíng)。一方面，公司現在躺在銀行賬戶(hù)里的錢(qián)是否能夠支撐未來(lái)一年的運營(yíng);另外一方面，是否已經(jīng)有投資人透露追加投資的意愿。
學(xué)習：公司是否是一個(gè)學(xué)習型組織?每個(gè)人都愿意敞開(kāi)思維，保持開(kāi)放型心態(tài)，共同進(jìn)步。
誠懇：公司創(chuàng )始人對待員工是否誠懇，是否視如己出，這就跟前面所說(shuō)的呼應起來(lái)了。
相互的評價(jià)：抽時(shí)間跟員工們聊聊，看看他們怨言多不多。有些時(shí)候怨氣還會(huì )撒向客戶(hù)。這可是最具有毒性的了。一家不尊重客戶(hù)，背地里說(shuō)壞話(huà)的公司，最不應該去。
行業(yè)大環(huán)境以及具體的營(yíng)收模式
這個(gè)就得考慮你個(gè)人的戰略眼光了，三年后，五年后，你所身處的行業(yè)會(huì )是怎樣的情景，你是否相信你所待的公司會(huì )在未來(lái)扮演更加重要的角色?
以上的內容，是從創(chuàng )業(yè)者和上班族兩個(gè)角度給出的建議。當然，沒(méi)有人是可以不要一分錢(qián)薪水無(wú)償地為某人打工的，每個(gè)人都要生存，但同樣不能否認的是：一個(gè)團隊只有不盯著(zhù)眼下的薪水，目光牢牢鎖定在未來(lái)，這樣才有可能在未來(lái)的市場(chǎng)中開(kāi)辟出屬于自己的，理想的生存環(huán)境。
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