隨著(zhù)組織越來(lái)越多地使用工作團隊，自然需要面對如何設計基于團隊的薪酬體系的問(wèn)題。HR必須從戰略角度來(lái)看待薪酬決定。因為組織的大量資金被投入到與薪酬相關(guān)的活動(dòng)中，所以管理高層和人力資源經(jīng)理使薪酬實(shí)踐與組織目標相符至關(guān)重要。下面是yjbys小編分享的完整的薪酬體系設計分析，更多內容請訪(fǎng)問(wèn)(yjbys.com/hr)。
試考慮以下的例子。新生組織的薪酬實(shí)踐可能與成熟的、更官僚的組織有所不同。如果一家公司希望創(chuàng )造出一種創(chuàng )新的、富有企業(yè)家精神的文化，它就需要提供獎金和股權平衡計劃，以使員工能夠分享公司的成長(cháng)和成功，但注意要把基本工資和福利定在適度水平。然而，對于大型的穩定組織來(lái)說(shuō)，更加結構化的薪酬和福利計劃較常見(jiàn)。而一個(gè)把樹(shù)立品牌形象作為主要商業(yè)目標之一的雇用者，會(huì )為了獲得穩定的勞動(dòng)力來(lái)保證延續性而實(shí)行鼓勵長(cháng)期留職的薪酬戰略。但對于需要新思想和新產(chǎn)品打入市場(chǎng)的快速通道的高科技公司來(lái)說(shuō)，薪酬可能設計成傾向于鼓勵新成員和市場(chǎng)銷(xiāo)售的成功，而非長(cháng)期留職。組織必須就薪酬體系的性質(zhì)做出許多重要決定。一個(gè)完整的薪酬體系設計所包括的關(guān)鍵問(wèn)題如下：采用什么樣的付薪哲學(xué)和方法?公司將怎樣應對市場(chǎng)薪酬水平?是否基于員工的能力水平付薪?付薪將基于個(gè)人還是團隊?
薪酬理念
有兩種基本的薪酬理念，可以看做是一個(gè)數軸的兩端。一端是資格理念，另一端是以績(jì)效為中心的理念。
資格導向
在許多傳統型組織中，可以看到員工的報酬每年都自動(dòng)增長(cháng)，這種組織的薪酬便是以資格為導向的。而且，絕大多數員工每年的薪酬增長(cháng)比例是相同的或近似相同。持有該理念的員工和經(jīng)理認為，不管行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境是否發(fā)生改變，又工作了一年的員工，其基本報酬理應增長(cháng)，而其他所有的激勵和福利也應保持或是增加。通常，在執行該理念的公司中，報酬增長(cháng)被認為是生活成本提高的結果，即使它們并不一定與經(jīng)濟指標有著(zhù)明確的聯(lián)系。由始至終地堅持該理念意味著(zhù)隨著(zhù)員工在公司里任職時(shí)間的增加，雇主的成本會(huì )逐漸增加，而不考慮員工的績(jì)效和組織的競爭壓力。市場(chǎng)比較通常是在一個(gè)行業(yè)內進(jìn)行的，而不是考慮所有類(lèi)型的公司的薪酬。在許多資格導向的公司里，獎金常常不能反映公司的運行情況。年終時(shí)，首席執行官或企業(yè)主像圣誕老人一樣派發(fā)的年終獎金，通常每年都差不多。因此員工們“期待”這些獎金，而這些獎金變成了另一種形式的資格。
績(jì)效導向
如果遵從績(jì)效導向理念，公司員工的報酬就不會(huì )因為員工工作年限的增加而自動(dòng)增長(cháng)。相反，報酬和激勵都反映了員工績(jì)效的差別�？�(jì)效好的員工就會(huì )獲得較多的報酬增長(cháng)，那些績(jì)效不理想的員工的報酬很少或幾乎不增長(cháng)。因此，績(jì)效達標或優(yōu)秀的員工的薪水將維持在市場(chǎng)平均水平或之上，而績(jì)效差的就相對落后。獎金要綜合考慮個(gè)人、團隊或組織的績(jì)效。
很少有公司在報酬的所有實(shí)踐上都以績(jì)效為導向。然而，在許多行業(yè)組織重組過(guò)程中，人們都在尋求打破權力導向的報酬體系。對公共部門(mén)人力資源經(jīng)理的調查顯示，許多組織都傾向于轉向更多的以績(jì)效為導向的報酬模式�？紤]到歷史傳統以及公共部門(mén)工會(huì )的力量，對于這種轉變的速度我們拭目以待�？�(jì)效導向要求制定一個(gè)可變報酬方案，這個(gè)方案以績(jì)效為基礎決定報酬的上浮或下調。從事同樣工作的人可能會(huì )得到不同的回報，因而并非每一個(gè)人都喜歡這種報酬方案。
一組薪酬方案
公司把報酬作為一種用來(lái)培訓、激勵和保留優(yōu)秀員工的重要工具。事實(shí)上，這些目標幾乎不會(huì )因時(shí)問(wèn)而改變，但是公司實(shí)現它們的方法卻與以往有很大的不同。以績(jì)效為基準的報酬，雖因每家公司的戰略環(huán)境的不同而有所不同，但都包含了基本薪酬、年終獎金、利潤分享計劃、優(yōu)先認股權和各種其他福利的選擇權。這樣的“總體回報”對1950年的工人來(lái)說(shuō)是很稀奇的，但現在逐漸變得相當普遍了。
公司里表現優(yōu)秀的員工很可能想要與企業(yè)主或股東分享收益。與基本工資相結合的可變報酬可以解決這個(gè)問(wèn)題。當公司運作的體力勞動(dòng)導向型業(yè)務(wù)不順利時(shí)，可變報酬還可以把一部分風(fēng)險從公司轉移到員工身上。
傳統的薪酬方案
對于一些公司而言，傳統的薪酬方案有其合理性并且在特定的競爭形勢下提供了某些優(yōu)勢。它可能具有合法防御力，更加簡(jiǎn)單，并且被薪酬處于平均水平和平均水平以下的員工認為更“公平”。然而，與之相比，總體回報方案更有助于保留優(yōu)秀員工，在經(jīng)濟起伏不定時(shí)更加靈活，而且它深受高績(jì)效公司的喜愛(ài)。但很明顯，它并非適用于所有情況。
傳統的薪酬體系經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展完善后，才成為一種富有邏輯的、合理的員工報酬方案。工作描述能夠區分任務(wù)和責任，并且被用于明確哪些工作更有價(jià)值。這一體系以工作評估為基礎，評價(jià)每份工作對組織所做貢獻的價(jià)值。然后根據價(jià)值評價(jià)建立一個(gè)能夠反映某人在工作中的成長(cháng)和貢獻的報酬等級。
總體回報方案
總體回報方案意欲更多地關(guān)注人的價(jià)值而非工作的價(jià)值。管理者們確定薪酬時(shí)，會(huì )把員工的知識水平和能力強弱作為考慮因素。正如在人力資源視角中所討論的，在面對需要決定如何給有杰出的電腦技術(shù)但卻缺乏經(jīng)驗或學(xué)歷的員工付薪的情況下，對于這種方案的需求就越發(fā)明顯了。
近來(lái)，對于所有層次的員工，一些公司把可變薪酬計劃融入總體回報方案中，作為其一部分。多種激勵計劃、團隊獎金、組織收益分享計劃，還有其他方法的廣泛使用，目的在于將薪酬的增長(cháng)與績(jì)效收益相聯(lián)系。然而，管理者在使用可變薪酬體系時(shí)必須關(guān)注以下兩個(gè)問(wèn)題：
績(jì)效衡量和回報應該基于個(gè)人、團隊，還是組織的績(jì)效?
績(jì)效衡量的時(shí)間長(cháng)度應該是短期的(少于一年)還是長(cháng)期的(多于一年)?
可變報酬的各種類(lèi)型將在下一章中討論。但是能夠認識到為了達到組織的目標，從使用單一的基本薪酬回報處于所有水平的員工向采用這種薪酬分配的改變，是十分重要的。
薪酬水平的確定
即使某公司愿意在行業(yè)內支付高薪，那也是不現實(shí)的。市場(chǎng)競爭導致產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格受限，從而迫使公司控制勞動(dòng)力成本。特別是與低薪國家如中國或墨西哥競爭時(shí)，美國員工的付酬成了一個(gè)問(wèn)題。而在某些行業(yè)，競爭并非是影響薪酬的一個(gè)主要因素，組織支付給員工的薪金可能高于或低于其他雇用者。
組織會(huì )就期望的勞動(dòng)力薪酬市場(chǎng)的定位制定具體的薪酬政策。這些政策表現為一種區間戰略。薪水調查結果表明，實(shí)際的區間差距通常是15%一20%。根據對其他雇用者薪酬調查所得數據，絕大多數的企業(yè)將自己定位在第二區間，即市場(chǎng)的中游。選擇這個(gè)層次是為了平衡企業(yè)的成本壓力和因需要吸引和留住員工而采用中等薪酬的矛盾。
定位于第一區間的雇用者選擇的是低于市場(chǎng)報酬的策略。原因很多，可能是雇用者面臨資金短缺，雖然仍要達到目標但無(wú)法支付更高的報酬;同時(shí)，如果市場(chǎng)上有大量的勞動(dòng)力供給，尤其是低技能者，采用低于市場(chǎng)水平的付薪方法就能實(shí)現以較少的成本吸引到足夠的員工。這種戰略的不足之處在于員工的離職率很高。當勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給緊縮時(shí)，吸引和留住員工將會(huì )變得很困難。
第三區間是一種激進(jìn)的、高于市場(chǎng)薪酬的戰略。這種戰略總體上能夠使公司吸引和留住具有足夠技能的員工，并且在雇用時(shí)更有選擇權。然而，因為是一種高成本策略，組織常常尋求各種方法來(lái)增加這些收入高于市場(chǎng)薪酬的員工的生產(chǎn)率。
基于能力的報酬
絕大多數的薪酬計劃的設計都是為了回報完成了任務(wù)、責任和職責的員工。工作的要求決定了員工所能獲得的薪水等級。員工從事大量的工作任務(wù)，需要更多知識和技能、更多體力付出，或在艱辛的工作條件下工作時(shí)，常會(huì )獲得更多回報。
然而一些公司更強調能力而不是任務(wù)。許多公司為員工所證明的工作能力付薪，而不是他們所完成的具體工作�；谀芰Ω缎�(KBP)，回報的是展示出各種才能，并且持續改進(jìn)其能力的員工。在基于能力付薪或基于技術(shù)付薪(SBP)的體系中，員工一開(kāi)始獲得基本報酬，當他們學(xué)會(huì )做其他工作或掌握其他技術(shù)，因而變得對雇主更有價(jià)值的時(shí)候，報酬就會(huì )增加。例如，一家印刷公司生產(chǎn)雙色、四色和六色印刷機。顏色越多的機器對操作員工的要求越高。在KBP或SBP體系下，即使印刷工人的工作只是操作雙色印刷機，當他們學(xué)會(huì )操作更復雜的印刷機時(shí)就能獲得更高的報酬。要想在組織中成功實(shí)施基于能力的薪酬計劃，需要樹(shù)立一種區別于傳統的管理理念。這種策略更強調對員工和管理者的培訓，并且需要實(shí)施工作輪換，以便在需要時(shí)能夠實(shí)現員工在不同崗位間的調動(dòng)。
當組織轉而實(shí)行以能力為基礎的薪酬體系時(shí)，需要投入大量的時(shí)間來(lái)明確各種工作對能力的要求。然后每一種能力都要根據市場(chǎng)數據定價(jià)。要給員工留有進(jìn)步空間，同時(shí)要對他們的所有能力給予適當的回報。任何對于能夠獲取更多技能的員工的數量限制都應當有明確的規定。對適當的能力的培訓是相當重要的。當員工獲得一定能力時(shí)，基于能力的付薪體系需要及時(shí)做出認可和保證�？偠灾�，基于能力的薪酬體系需要投入大量的時(shí)間和精力。
因為基于能力付薪關(guān)注的是員工能力的增長(cháng)和發(fā)展，所以自我提升能力的員工也會(huì )獲得加薪。隨著(zhù)越來(lái)越多公司意識到基于能力付薪體系的價(jià)值，其使用率在近五年內加倍——目前有16%的組織使用這一體系�；谀芰Ω缎襟w系的合理設計和實(shí)施使得雇主和員工同時(shí)獲益。
個(gè)人報酬與團隊報酬
隨著(zhù)組織越來(lái)越多地使用工作團隊，自然需要面對如何設計基于團隊的薪酬體系的問(wèn)題。而另一個(gè)問(wèn)題就是當個(gè)人的表現包含在團隊成就的評估中時(shí)，怎樣給個(gè)人付薪。如果對團隊里的所有人都支付相同的報酬而不考慮他們能力和績(jì)效水平的不同，會(huì )使一些員工感到不公平。
許多企業(yè)使用團隊獎金作為基本薪酬以外的可變薪酬�；拘匠暌阅芰蚣寄転榛A;可變薪酬是每年用特定的金額，而不是基本工資的某一比例，來(lái)回報做出貢獻最大的團隊。
根據很多團隊工作經(jīng)驗，當使用團隊基準的薪酬體系時(shí)，必須考慮以下幾方面因素：
基本薪酬以技能為基準;
體系盡可能簡(jiǎn)單易懂;
可變薪酬以業(yè)績(jì)表現為基準;
在團隊層面提供可變薪酬;·確保員工的高度參與。
但是基于團隊的報酬體系并不總是正確的。在密蘇里州弗里托一萊公司，管理者實(shí)行了一個(gè)團隊基準薪酬計劃。“團隊行為”培訓著(zhù)重于改變組織文化。起初，一切都進(jìn)行得很順利，直到管理者宣布要調整薪酬計劃：將依據團隊成員的績(jì)效來(lái)決定薪水的增加，而不是實(shí)行平均分配。許多員工強烈反對其薪酬因團隊成員的表現而受到影響，結果執行經(jīng)理不得不推遲實(shí)行團隊基準薪酬計劃。一些研究組織建議，將團隊基準薪酬與員工流動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。