成長(cháng)期。
在企業(yè)的快速成長(cháng)期，市場(chǎng)、產(chǎn)品已不成為發(fā)展的瓶頸，此時(shí)企業(yè)面對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方面市場(chǎng)的急劇擴張帶來(lái)對人才的需求“饑渴”；另一方面企業(yè)創(chuàng )始人或經(jīng)理被過(guò)多瑣碎的行政性事務(wù)纏身，經(jīng)理與員工的交流減少、影響力減弱，其個(gè)人管理風(fēng)格對企業(yè)已不像以前那么重要，企業(yè)的運作急需制度化和規范化。在這一階段，公司可以考慮聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行組織結構設計和人力資源管理體系的建立，通過(guò)“外腦”把先進(jìn)的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來(lái)，順利度過(guò)成長(cháng)期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體系應未雨綢繆、及早動(dòng)手。具體而言：
1、公司組織規模的急劇膨脹帶來(lái)領(lǐng)導人影響力下降，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來(lái)，共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)也尚未形成，因此組織的脆弱性是不可避免的。A公司在短短幾年間形成近萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，但總部卻感到營(yíng)銷(xiāo)政策貫徹不力、回款率低，對營(yíng)銷(xiāo)分公司缺乏有效控制。因此當務(wù)之急是建立良好的組織體系，公司領(lǐng)導層在一只眼盯著(zhù)市場(chǎng)的同時(shí)，另一只眼盯著(zhù)組織機構的發(fā)展和建設，通過(guò)組織結構和管理體系的完善，有效的管理急劇擴大的職工隊伍。
2、根據木桶原理，木桶的盛水量取決于最短的那塊木板，在快速發(fā)展初期，由于尚未建立良好的人才產(chǎn)出機制，員工素質(zhì)參差不起，優(yōu)秀人才短缺，因此企業(yè)的順利成長(cháng)還取決于發(fā)現、留住關(guān)鍵人才和調動(dòng)他們的積極性。A公司就曾因高層管理人員的“出走”一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。針對關(guān)鍵人才可以采取如下措施：（1）對關(guān)鍵人才放權，給他們提供充分發(fā)揮自己能力的空間以得到自我實(shí)現的滿(mǎn)足；（2）提供優(yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境；（3）實(shí)行員工持股計劃，把關(guān)鍵人才的利益于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展捆綁在一起；（4）領(lǐng)導層應加強與關(guān)鍵人才的交流，對公司價(jià)值觀(guān)和理想形成共識。
3、實(shí)行人才培養戰略，建立人才產(chǎn)出機制。一方面組織規模擴大和規范化需要增加新的機構和人員，同時(shí)巨大的市場(chǎng)增長(cháng)迫切需要大量的生產(chǎn)、技術(shù)以及市場(chǎng)人員。因此人員招聘、培養成為人力資源管理部門(mén)最重要的任務(wù)，即使如此人員也常常不能滿(mǎn)足市場(chǎng)帶動(dòng)的需求，企業(yè)處于對人才的“饑渴”狀態(tài)。因此在快速發(fā)展的成長(cháng)期，必須進(jìn)行戰略性人才儲備，通過(guò)招聘、培訓、“干中學(xué)”、內部晉升等方式有預見(jiàn)性的大量招聘培養人才，并形成良好的人才產(chǎn)出機制，使優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，為企業(yè)快速成長(cháng)奠定人才基礎。
4、實(shí)現管理層的順利過(guò)渡。成長(cháng)期的企業(yè)還面臨管理層新老人員順利過(guò)渡的問(wèn)題。隨著(zhù)組織發(fā)展，企業(yè)建立之初的管理人員或者能力已經(jīng)不能適應現有崗位，或者由于企業(yè)吸收了更為優(yōu)秀的人才，因此要實(shí)現由老管理人員向新管理人員的順利過(guò)渡。企業(yè)一方面應該建立任人為才、能上能下的用人機制和企業(yè)文化；另一方面要注意解決管理層變動(dòng)可能引發(fā)的公司內部的混亂，可以采取為員工提供管理和技術(shù)等多種形式的發(fā)展通道、實(shí)施員工持股計劃時(shí)適當增加老員工持股比例、完善工齡工資、把住房津貼等福利與工齡掛鉤等方式。
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