導語(yǔ)：美國谷歌公司嚴格的人才招聘流程、完善的績(jì)效管理體系、優(yōu)厚的薪酬激勵機制、人文化的管理方式，對廣電媒體有所啟示。以下是小編分享的谷歌人才戰略對廣電媒體人力資源管理的啟示，歡迎大家閱讀!
美國谷歌是一家成功的智力密集型企業(yè)，其獨特卓越的人才戰略一直被視作人力資源管理領(lǐng)域的標桿，谷歌也因此獲譽(yù)“最適合工作的公司”。廣電行業(yè)本質(zhì)上也是智力密集型行業(yè)，更好發(fā)揮人才的戰略性支撐作用，對其發(fā)展至關(guān)重要。谷歌的人才戰略對于我國廣電媒體創(chuàng )新人力資源管理頗具借鑒意義。
一、谷歌的人才戰略
創(chuàng )立于1998年的谷歌公司，是美國一家跨國高科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來(lái)自于A(yíng)dWords等廣告服務(wù)。作為“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞，谷歌在短短15年的時(shí)間里一路高奏凱歌，屢創(chuàng )奇跡，2012年10月超越微軟，成為按市值計算的全球第二大科技公司，同年被《財富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋(píng)果、亞馬遜和Facebook甚至都沒(méi)有進(jìn)入名單。
谷歌的成功很大程度上取決于其獨特的人力資源管理：在員工招聘方面，通過(guò)“嚴格的篩選器”招聘能力出眾，兼具主動(dòng)性、靈活性合作精神的優(yōu)秀員工，確保每一位員工能成為明星員工;在績(jì)效管理方面，基于明確的崗位工作目標和團隊協(xié)作任務(wù)，建立了兼顧個(gè)體績(jì)效及團隊績(jì)效的高績(jì)效工作系統;在薪酬方面，秉持“一流人才，一流薪酬，一流績(jì)效”的薪酬理念，相對于業(yè)界的其他公司，提供更有競爭力的包括基本工資、獎金、優(yōu)先認股權以及優(yōu)厚的福利和津貼的整體薪酬;在領(lǐng)導力建設方面，管理者對下屬的權威主要來(lái)自工作創(chuàng )新及個(gè)人魅力，而不僅僅是職位權力，使團隊更加同心協(xié)力……這些具有鮮明Google文化印記的人力資源管理做法，有效保證了Google式人才的源源涌現。
二、對廣電媒體人力資源管理創(chuàng )新的啟示
面對互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大現實(shí)挑戰，我國廣電媒體尤其需要在人才戰略上創(chuàng )新突破。在人力資源管理方面，可學(xué)習和借鑒谷歌的成功經(jīng)驗，結合實(shí)際，更新觀(guān)念，創(chuàng )新機制，改進(jìn)招聘方式、工作方法，完善績(jì)效管理體系及薪酬激勵機制。
(一)更新人力資源管理理念和方式
一是“大人力資源”觀(guān)念。人力資源管理工作的主體是人力資源管理部門(mén)，但不能將此工作看作部門(mén)自己的事情，獨包獨攬;各部門(mén)和各單位也不可忽視其在人力資源管理工作中的作用，因為他們直接面對員工，員工結構直接影響著(zhù)部門(mén)或單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源部門(mén)與各部門(mén)、各單位，雖在人力資源管理工作中的主體作用、職能分工、管理方式等有所不同，但他們的責任、義務(wù)和目的是相同的;人力資源管理部門(mén)更多是從宏觀(guān)層面上(政策法規把握、制度建立完善、人才戰略規劃)實(shí)施管理服務(wù)，而各部門(mén)、各單位更多是在微觀(guān)層面上更直接地、面對面地開(kāi)展實(shí)操執行。因此，人力資源部門(mén)與各部門(mén)、各單位必須確立“大人力資源”的觀(guān)念，找準各自的定位，發(fā)揮各自的作用，加強協(xié)調配合，通力合作，共同做好人力資源管理工作。
二是“科學(xué)的薪酬設計創(chuàng )造價(jià)值”觀(guān)念。薪酬不應僅僅被視為成本，也是一種激勵手段，更是價(jià)值創(chuàng )造的推動(dòng)力。在很多時(shí)候，薪酬水平提高所增加的支出，完全可以通過(guò)員工績(jì)效的提高以及離職成本(如重新招聘、培訓員工等)的減少得到補償。一項調查結果表明，高勞動(dòng)成本的一半能從招聘和培訓費用中得到補償。更重要的是，通過(guò)建立科學(xué)的薪酬激勵機制，激發(fā)員工工作熱情，挖掘員工潛能，使員工能夠富有激情地做好工作，在為企業(yè)創(chuàng )造出更多財富的同時(shí)，自身的價(jià)值也得到實(shí)現。
三是“科學(xué)規范的用工方式出生產(chǎn)力”觀(guān)念。打破員工身份界限，采取靈活、多樣的用工方式，以較簡(jiǎn)便、快捷的方法錄用到特殊人才，有效增加人力資源彈性，及時(shí)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的多層次人力資源需求。但靈活、多樣的用工方法，必須建立在打破員工身份界限的基礎上。員工薪酬待遇、崗位晉升等不應設置身份天花板，同崗位員工只有錄用形式或進(jìn)入的渠道不同，沒(méi)有身份的不同。少數廣電媒體對社會(huì )招聘員工缺少認同感，甚至把他們當作廉價(jià)勞動(dòng)力，福利待遇不同，同工不同酬，在很大程度上影響員工的歸屬感和積極性。只有打破員工身份界限，建立公平的用工制度，員工的合法權益得到了充分保障，員工的積極性、創(chuàng )造力才能得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的生產(chǎn)力也將會(huì )得到進(jìn)一步的提高。
(二)推進(jìn)人力資源管理部門(mén)的角色轉變
在現代企業(yè)中，人力資源管理部門(mén)已然開(kāi)始充當戰略性業(yè)務(wù)單元的角色，將高層領(lǐng)導、直線(xiàn)管理人員、員工、工會(huì )組織等等視為其客戶(hù)，為他們提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
我國廣電媒體人力資源部門(mén)應該積極轉變角色，以專(zhuān)業(yè)知識參與集團戰略制定的決策過(guò)程，在戰略執行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設計，以及對人力資源管理實(shí)踐的調整來(lái)幫助集團贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。人力資源管理部門(mén)應成為直線(xiàn)部門(mén)的戰略伙伴，成為“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。準確地說(shuō)，除了履行日常的人力資源管理職能外，人力資源管理部門(mén)對于媒體領(lǐng)導層而言，應在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域加強研究和探討，為領(lǐng)導層提供更多的決策建議，當好智囊團;對于部門(mén)負責人，應提出專(zhuān)業(yè)化的建議和意見(jiàn)，幫助他們樹(shù)立科學(xué)、規范的用人理念，提升他們的人力資源管理基本技能和水平，指導他們抓好員工隊伍建設;對于員工而言，應提供更多的有針對性的學(xué)習和培訓機會(huì )，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展規劃提供專(zhuān)業(yè)化的指導。
(三)提高招聘成效
谷歌強調不能只為了具體的職位招人，而是為企業(yè)招人。谷歌的招聘條件非�？量�，程序和流程科學(xué)、規范。在收到應聘者的簡(jiǎn)歷后，谷歌人力資源管理部門(mén)首先要看其學(xué)習經(jīng)歷。以谷歌中國的招聘案例來(lái)看，應聘者如果不具備211工程院校列表中的正規本科及以上學(xué)歷，即便有著(zhù)再好的工作背景都不再考慮。其次，面試過(guò)程一般不少于7輪，包括2-3次直接從美國打來(lái)長(cháng)途電話(huà)進(jìn)行面試，刁鉆的面試題也成了谷歌的一種文化基因。
考慮到勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求失衡，以及國家、地方的相關(guān)法律、法規，我國廣電媒體的員工招聘成效亟需進(jìn)一步提高。一旦不符合崗位需要的員工進(jìn)入媒體工作，首先會(huì )增加經(jīng)濟成本，包括培訓、未來(lái)的離職補償等;其次，會(huì )給其所在部門(mén)、單位的績(jì)效帶來(lái)負面影響;最重要的是，越是表現不佳的員工，對單位的附著(zhù)力越強;如果予以解聘，除了經(jīng)濟補償外，還會(huì )因解聘過(guò)程的漫長(cháng)增加相關(guān)的管理成本。提高招聘成效，一方面應根據擬招聘崗位的任職資格條件和能力、素質(zhì)要求，科學(xué)、合理地設置招聘條件;另一方面，創(chuàng )新招聘的方式、方法，改進(jìn)面試測評手段、標準和流程，更準確、更科學(xué)地評估應聘者的相關(guān)能力和素質(zhì)，增強擬聘用人員與招聘崗位的匹配性。
(四)創(chuàng )新績(jì)效管理體系
一是為避免考核過(guò)于定性、流于形式等弊端，可在工作分析的基礎上，為每一類(lèi)別的崗位設計一個(gè)考核量表。在評分表指標的設置上，可根據每一崗位的具體職責和任職資格及工作目標，選取關(guān)鍵性的績(jì)效指標，對每一指標給出具體分值，并提供描述性評分標準，盡可能地將定性指標轉化為量化指標。
二是在選取績(jì)效指標時(shí)，可借鑒平衡計分卡(BSC)的先進(jìn)理念，除了考核收視率、播出事故率、經(jīng)營(yíng)收入等短期指標外，還要考核美譽(yù)度、影響力、內部管理、人才培養等長(cháng)期指標。
三是在進(jìn)行目標管理時(shí)，既要平衡好定量指標與定性指標在考核過(guò)程中的關(guān)系，根據不同崗位的性質(zhì)，科學(xué)合理地設定各自權重;也要注重對目標實(shí)現過(guò)程的考核，防止急功近利，忽視科學(xué)長(cháng)遠發(fā)展，減少因過(guò)于注重目標實(shí)現而導致的短期行為。
(五)薪酬體系由績(jì)效導向轉變?yōu)槟芰?/p>
從薪酬支付因素維度來(lái)看，薪酬導向可以區分為以能力為中心的薪酬和以業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡男匠�。兩者的主要區別在于前者注重員工與工作有關(guān)的能力、知識和技能的提高，后者注重員工業(yè)績(jì)的提高。關(guān)于員工對基本薪酬和績(jì)效薪酬的偏好，谷歌人力資源部門(mén)“人員分析”團隊的負責人在經(jīng)過(guò)專(zhuān)項調查后提出，“當我們提供某種水平的獎金時(shí)，他們會(huì )把1美元當作1美元，但如果你給他們提高基本工資，那么他們會(huì )把1美元當作1美元以上，原因是其具有長(cháng)期的確定性。”
由于廣電媒體節目生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)存在著(zhù)市場(chǎng)風(fēng)險，受到外部不確定因素的影響較大，員工的績(jì)效水平也會(huì )發(fā)生相應變化，員工的績(jì)效存在著(zhù)不可控性;員工的工作性質(zhì)更傾向于知識性、創(chuàng )新性、拓展力。因此，應采取以能力導向為主、績(jì)效導向為輔的薪酬體系，降低績(jì)效薪酬在薪酬總額中的比重，鼓勵員工獲取更多的知識和技能，不斷提高自身的創(chuàng )新能力。在薪酬體系設計中，既要體現出薪酬體系對員工崗位具有的競爭力、挑戰性，又要防止員工因為不可控因素導致績(jì)效不佳而造成收入大幅波動(dòng)的風(fēng)險。