薪酬是企業(yè)和員工最為關(guān)心、同時(shí)也是最為敏感的話(huà)題。員工在為企業(yè)付出勞動(dòng)后，希望得到相應的報酬以滿(mǎn)足自身的需求。企業(yè)一方面需要發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高員工的生產(chǎn)效率以實(shí)現組織利益的最大化，另一方面又要密切注視薪酬總額，控制好企業(yè)的人工成本。那么，如何開(kāi)展以平衡上述兩個(gè)方面的需求?面對這個(gè)問(wèn)題，眾多學(xué)者對薪酬的研究始終集中于兩個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題：和。一般而言，薪酬水平的增加會(huì )提高員工的積極性，同時(shí)也會(huì )帶來(lái)人工成本的增長(cháng);但是薪酬結構各成分的相對改變不一定會(huì )促成人力成本的增加。大多數研究都表明薪酬結構比薪酬水平有更顯著(zhù)的激勵效果。對于一個(gè)組織而言，薪酬總額是相對確定的，薪酬結構的調整問(wèn)題則更能體現出薪酬的本質(zhì)作用。以往學(xué)者所研究的薪酬結構實(shí)為薪酬構成，即薪酬的門(mén)類(lèi)，缺乏對薪酬結構的本質(zhì)作用及其對員工行為影響的研究。試圖通過(guò)找到影響薪酬結構的因素，根據這些影響因素建立一個(gè)具有普遍適應性的薪酬結構模型，來(lái)幫助企業(yè)設計與企業(yè)發(fā)展相適應的薪酬結構。

　　一、薪酬結構的功能和定義

　　薪酬是隨著(zhù)雇傭勞動(dòng)的出現而產(chǎn)生的，當被雇傭者放棄原有的獨立生產(chǎn)的機會(huì )而接受雇傭，用勞動(dòng)換取收入時(shí)就產(chǎn)生了薪酬問(wèn)題。威廉·配第(William Petty)等人提出的最低工資理論認為：工作和其他商品一樣，有一個(gè)自然的價(jià)值水平，即最低生活資料價(jià)值，這是維持工人生活所必需的生活水平，如果低于這個(gè)水平，工人的最低生活將無(wú)法維持，資本家也就失去了繼續生產(chǎn)財富的基礎。亞當。斯密等人提出的工資差別理論認為：不同的工作崗位，不同的職業(yè)，要求勞動(dòng)者的素質(zhì)和勞動(dòng)量的付出不同，付出的勞動(dòng)量高，得到的勞動(dòng)報酬也高，薪酬策略要對應不同的職業(yè)與工人呈現差異化，使付出與回報相對公平化，提高二者之間的適配度，才能更好的激勵員工勤奮工作。這兩個(gè)理論揭示了企業(yè)在雇傭勞動(dòng)中需要處理好的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是如何為員工提供一種生活保障;二是如何激勵員工按照企業(yè)的指向作出努力。論文認為薪酬結構的本質(zhì)功能是保障和激勵，激勵不當就無(wú)法營(yíng)造公平的組織氛圍，不能調動(dòng)員工的工作積極性，保障不足就會(huì )誘導員工作出降低的組織承諾，也會(huì )降低員工的工作積極性。

　　到目前為止，國內外學(xué)者對薪酬結構的界定尚無(wú)統一定論，綜合起來(lái)有以下幾種說(shuō)法：比例關(guān)系說(shuō)認為薪酬結構是組成薪酬體系的各組成部分的比例關(guān)系;工資率說(shuō)認為薪酬結構是對統一組織內部的不同職位或技能之間的工資率所做的安排;薪酬水平說(shuō)認為薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列組合關(guān)系。[3]但是這些觀(guān)點(diǎn)都沒(méi)有真正體現薪酬結構的本質(zhì)作用。確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與企業(yè)各方面因素相適應，支持工作完成，適應組織持續發(fā)展的要求，與此同時(shí)保障員工權益，激勵員工的行為與組織目標相一致，充分體現薪酬結構的基本功能。論文所定義的薪酬結構是從保障和激勵本質(zhì)功能著(zhù)手，在原有的薪酬結構基礎上兼顧彈性與差距，從企業(yè)特性、員工特性以及經(jīng)濟環(huán)境特性三方面來(lái)深入分析，識別企業(yè)薪酬結構的影響因素，根據不同影響因素對薪酬功能的影響情況以及各種影響因素的不同組合來(lái)構建的模型，它是各種影響因素的分布狀況。

　　二、薪酬結構的影響因素及模型構建

　　1.薪酬結構的影響因素調整企業(yè)的薪酬結構是在特定的經(jīng)濟社會(huì )環(huán)境中進(jìn)行的，具體的載體是企業(yè)，最終作用對象是員工，要使調整后的薪酬結構能充分發(fā)揮預期的作用，提高可行性以及認同感，就需要統籌考慮以下三個(gè)方面的因素。

　　(1)企業(yè)特性�？v觀(guān)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐，企業(yè)的特性直接影響著(zhù)薪酬戰略的制定與實(shí)施，是企業(yè)薪酬結構調整的重要影響因素。企業(yè)特性主要體現在以下兩個(gè)方面：第一，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略。通常包括成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、創(chuàng )新戰略，經(jīng)營(yíng)戰略的轉變會(huì )直接影響企業(yè)薪酬結構。成本領(lǐng)先戰略之下，企業(yè)注重提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，將薪酬戰略目標定位于薪酬成本控制，同時(shí)為了不影響員工工作效率及工作穩定性，往往會(huì )強調薪酬的內部一致性，主張用基本薪酬穩定員工，此時(shí)，企業(yè)傾向于推行彈性比例較小，薪酬差距較小的薪酬結構，薪酬偏向保障功能;差異化戰略指導下，企業(yè)強調提高服務(wù)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，引導員工改善行為、提高績(jì)效，企業(yè)的薪酬目標在于激勵員工提高服務(wù)的質(zhì)量與效率，主張彈性較大，薪酬差距較大的薪酬結構，薪酬偏向激勵功能;創(chuàng )新戰略指導之下，企業(yè)將薪酬策略定位于維持和吸納勇于創(chuàng )新的員工，而不注重強化內部的職位等級結構和工作評價(jià)等管理行為，重視員工參與及信息公開(kāi)，主張彈性較大，薪酬差距小的薪酬結構，薪酬策略是在保障的同時(shí)發(fā)揮部分激勵作用。

　　第二，企業(yè)的生命周期理論。企業(yè)生命周期一般被分為創(chuàng )立期、成長(cháng)期、發(fā)展期、衰退期。成長(cháng)期和發(fā)展期企業(yè)都處于上升階段，期間企業(yè)都需要激勵員工為企業(yè)持續快速發(fā)展服務(wù)，因此，文中將這兩個(gè)階段合并為發(fā)展期，企業(yè)生命周期理論只有創(chuàng )立期、發(fā)展期和衰退期三個(gè)階段。當企業(yè)處于創(chuàng )立期時(shí)，流動(dòng)資金短缺，企業(yè)一般會(huì )采取成本戰略，薪酬上重視人工成本控制，主張用基本薪酬穩定員工，但需要激勵員工投入市場(chǎng)開(kāi)拓及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，企業(yè)傾向于推行彈性比例較大，薪酬差距較小的薪酬結構;當企業(yè)處于成長(cháng)期時(shí)，強調創(chuàng )新與推出滿(mǎn)足個(gè)性化差異的產(chǎn)品，擴大市場(chǎng)占有額，企業(yè)薪酬結構重在激勵員工創(chuàng )新與提高服務(wù)，呈現激勵化傾向;當企業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)注重控制成本，回收資金，企業(yè)薪酬結構也傾向于基本保障作用，維持穩定。

　　(2)員工的特性。薪酬策略的直接作用對象為員工，薪酬的滿(mǎn)足在一定程度上表明其能力發(fā)揮得到了補償，人力資本價(jià)值得到實(shí)現，這有利于調動(dòng)其工作積極性。制定薪酬策略時(shí)要充分考慮員工特性，即員工的開(kāi)發(fā)程度和知識共享程度。

　　1)開(kāi)放程度。指員工個(gè)性的外向爽快或內向不爽快。個(gè)性外向爽快的員工樂(lè )于采取合作的方式工作，且愿意主動(dòng)與別人溝通，適于合作性的、團隊形式的工作，彈性比例較小、薪酬差距較小的薪酬結構適合這類(lèi)員工;個(gè)性?xún)认虿凰�快的員工不愿意與別人溝通或合作，卻適于競爭性的工作，彈性比例較大、薪酬差距較大的薪酬結構更適用這類(lèi)員工。競爭性、合作性薪酬結構會(huì )影響組織成員間的知識共享，組織成員的個(gè)體特性對這種關(guān)系具有調節作用。企業(yè)往往也可以通過(guò)設定特定模式的薪酬結構來(lái)引導員工的行為，使其適于企業(yè)的發(fā)展趨勢的要求，具有合作性或競爭性。

　　2)知識共享程度。在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識對于組織的重要性不言而喻，個(gè)體之間的知識共享有效地促進(jìn)了組織的知識創(chuàng )造。知識共享程度也直接影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，共享程度越高就越是需要確保員工圍繞知識開(kāi)展合作，貢獻獨享的知識。團隊合作的工作條件和績(jì)效工資之間的關(guān)系不可能成為其他能力或努力指標的一個(gè)漏洞�？�(jì)效工資對團隊合作性工作中個(gè)人工資影響甚小，有助于提高員工知識共享程度，反之，對于知識共享低的競爭性工作，績(jì)效工資的影響力則更大一些。因此，員工知識共享程度高的企業(yè)傾向于推行彈性比例較大、薪酬差距比較小的薪酬結構。因為企業(yè)需要鼓勵員工圍繞知識開(kāi)展合作，形成工作團隊，消除緊張和不公平感，同時(shí)通過(guò)擴大薪酬結構的彈性來(lái)激勵不同的工作團隊加大工作投入，服從結果導向。反之，企業(yè)會(huì )傾向于推行彈性比例較小、薪酬差距較大的薪酬結構。