對于當今企業(yè)來(lái)說(shuō)，失敗是一本大書(shū)，不管你現在是或曾經(jīng)是失敗者或成功者，讀通了這部大書(shū)，研究透了失敗者為什么會(huì )失敗，也就找到了怎樣才能成功的竅門(mén)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。下面是yjbys小編為您整理的分析，希望能對您有所幫助。
失敗沒(méi)有任何借口
美國的西點(diǎn)軍校在全世界的名氣很大，它不僅培養了一批批優(yōu)秀的軍事人才，也培養出無(wú)數的商界精英。在這所學(xué)校里面有一個(gè)久遠的傳統，就是學(xué)生遇到長(cháng)官問(wèn)話(huà)時(shí)，只能有四種回答：“報告長(cháng)官，是!”、“報告長(cháng)官，不是!”、“報告長(cháng)官，不知道!”、“報告長(cháng)官，沒(méi)有任何借口!”除此以外，不準多說(shuō)一個(gè)字。
比如，軍官派你去完成一項任務(wù)，但由于種種原因，你未能按時(shí)完成。軍官問(wèn)起時(shí)，如果你為自己辯解，說(shuō)由于這樣那樣的原因導致你沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，那就錯了。你只能說(shuō)：“長(cháng)官，沒(méi)有任何借口!”因為長(cháng)官看重的是結果，他不會(huì )聽(tīng)你長(cháng)篇大論的解釋。這所學(xué)校之所以采取這種方式，就是為了讓學(xué)生學(xué)會(huì )適應壓力，懂得失敗是沒(méi)有任何借口的。
在每一個(gè)人的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，特別是在創(chuàng )業(yè)的起始階段，很容易碰到各種各樣的不順利，有的時(shí)候甚至還要付出相當大的代價(jià)。當處在逆境時(shí)，只要去找借口，也總是能找到的。不可否認，許多借口也是很有道理的，但是恰恰就是因為有很多有時(shí)還是很合理的借口可找，心理上的愧疚感就會(huì )減輕，汲取的教訓就不會(huì )那么深刻，爭取成功的愿望就變得不那么強烈。
反之，“沒(méi)有任何借口”就恰恰把你逼進(jìn)了死胡同，讓你沒(méi)有退路，沒(méi)有選擇，讓你的心靈上時(shí)刻載著(zhù)很大的壓力去在商海中拼搏，背水一戰，置于死地而后生，也只有這時(shí)，你內在的潛能才會(huì )最大限度地發(fā)揮出來(lái)，你的能力也會(huì )變得讓你自己都不會(huì )相信，而成功就在不遠的地方向你招手。
失敗是企業(yè)的寶貴財富
寶潔公司等很多國際知名企業(yè)越來(lái)越注重求職者的實(shí)踐經(jīng)驗。有沒(méi)有經(jīng)驗特別是失敗經(jīng)驗，往往成為企業(yè)最后決定是否聘用他們的關(guān)鍵。寶潔尤其愿意聘用那些有過(guò)破產(chǎn)經(jīng)歷的管理人才。因為企業(yè)認識到，人人都會(huì )失敗，過(guò)去沒(méi)有失敗過(guò)的人，肯定沒(méi)有干過(guò)多少具體的工作，這樣的人今后的抗風(fēng)險能力、應變能力都不如那些曾經(jīng)失敗過(guò)的人。而有失敗經(jīng)歷的人士，在今后的工作中也更容易避免失敗。
趨勢科技股份有限公司董事長(cháng)張明正曾說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險重重，當今尤甚。但最大的危險莫過(guò)于讓員工失去失敗的勇氣”。公司的企業(yè)文化基于“敢于失敗”這個(gè)理念。在該公司，這意味著(zhù)讓聰明人制造和接受變革，還要容許失敗，因為變革必須伴隨失敗。通過(guò)自我評估，這些錯誤變成了學(xué)習和進(jìn)步的源泉。公司告訴員工：“犯錯誤，不要緊。”公司的員工在工作中學(xué)習“敢于失敗”的態(tài)度。新員工從第一天起就看到同事采取“敢于失敗”的態(tài)度。我們召開(kāi)小組會(huì )議，會(huì )上人們站起來(lái)，承認自己犯了錯誤或是在某件事上失敗，卻從中吸取了教訓。這樣，新員工很快認識到失敗并不可怕。
失敗比不嘗試好得多
微軟公司愿意聘用那些曾經(jīng)犯過(guò)錯誤而又能吸取經(jīng)驗教訓的人。微軟的執行副總裁邁克爾"邁普斯(Michael Mapes)說(shuō)：“我們尋找那些能夠從錯誤中學(xué)會(huì )某些東西、主動(dòng)適應的人。”在錄用過(guò)程中，“我們總是問(wèn)應聘者：你遇到的最大失敗是什么?你從中學(xué)到了什么?”
以格里格"曼蒂(Craig Mundie)為例。他與別人一起在1982年共同創(chuàng )立了愛(ài)林特計算機系統公司(Alliant computer Systems)。10年后，由于公司入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門(mén)主管，負責籌劃如何把新技術(shù)用來(lái)制造消費產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗，而且是一個(gè)敢用遠見(jiàn)打賭的人——即使這種遠見(jiàn)付諸東流。微軟的人會(huì )告訴你：用遠見(jiàn)打賭是公司存在的全部。許多遠見(jiàn)最終以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們曾嘗試過(guò)。
在尋求有遠見(jiàn)的冒險者時(shí)，微軟喜歡嘗試那些成功地處理過(guò)失敗和錯誤的。一位高層管理人員說(shuō)：“公司接受了很多內部的失敗。你不能讓員工覺(jué)得如果做不成，他們就可能被解雇。如果那樣，沒(méi)有人愿意承擔這些工作。”
在微軟公司，最好是去嘗試機會(huì )，即使失敗，也比不嘗試任何機會(huì )好得多。