臺灣企業(yè)成長(cháng)的邏輯
就市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展背景，臺灣企業(yè)顯然比大陸更長(cháng)，但臺灣學(xué)者更愿意強調過(guò)去20年里，臺灣企業(yè)獲得的三大機遇：一是大陸市場(chǎng)的開(kāi)放，二是躋身高科技時(shí)代，三是政府特許經(jīng)營(yíng)權的釋放，如：金融、電信、各類(lèi)官股向民營(yíng)釋出。這些，就讓許多企業(yè)得以快速發(fā)展。
而在考察中，我們也注意到，臺灣企業(yè)的發(fā)展可以從三個(gè)方面來(lái)認識：
首先，臺灣企業(yè)的生存環(huán)境是一個(gè)經(jīng)濟秩序相對穩定的“民生社會(huì )”。無(wú)論黨派糾葛怎樣，從政府到百姓已經(jīng)形成對商業(yè)的尊重，這體現在人們的商業(yè)活動(dòng)有了更高的自由度以及來(lái)自民眾對商業(yè)行為的監督意識也更強。由此，企業(yè)主的自主經(jīng)營(yíng)權力得到了發(fā)揮，他們也更注重自律性。他們惟有在與政府資源和政策的對接、關(guān)注民生需求與企業(yè)責任的對接中，來(lái)獲得公司的發(fā)展空間。
其次，隨著(zhù)海外貿易的加快，臺灣企業(yè)做代工在全球出了名。如今，臺灣正在從代工走向品牌。這并非指臺灣企業(yè)擺脫了代工，而是說(shuō)即使仍然代工，也做有品牌品質(zhì)的代工。宏基創(chuàng )始人施振榮先生曾說(shuō)過(guò)：“把信譽(yù)做出來(lái)就是品牌。”
張忠謀除了創(chuàng )辦了著(zhù)名的臺積電公司，還創(chuàng )辦了臺灣世界先進(jìn)公司，至今也仍然是一家“純代工”企業(yè)，在給全球150多家客戶(hù)代工。但它至今還沒(méi)向銀行借過(guò)錢(qián)，自有資金很充足，新員工的實(shí)習工資月收入就相當于7000元人民幣。其2000名正式員工，有一半是專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程師，這就是實(shí)力。我們問(wèn)：“公司文化是什么?”“品質(zhì)、誠信。”公司業(yè)務(wù)規劃副總經(jīng)理張東隆回答。
再次，也是更深層次的，臺灣品牌的基礎即傳統的儒家文化、佛教文化深深扎根于民眾的社會(huì )心理。人們并不闊論信仰，也無(wú)信仰恐懼，但誠信經(jīng)營(yíng)、向善避惡，已經(jīng)成為普遍的企業(yè)文化追求和一種社會(huì )風(fēng)氣。
王永慶抓機會(huì )與臺塑精神
說(shuō)到臺灣企業(yè)的政企關(guān)系，就不能不說(shuō)臺塑。勤勞樸實(shí)的“臺塑精神”源自王永慶一生的心血，也是臺灣工業(yè)文明的產(chǎn)物。我們只提兩件事，來(lái)看看一個(gè)企業(yè)家與政府、民眾的關(guān)系。
王永慶出身貧苦，16歲仍只有小學(xué)文化程度時(shí)，便開(kāi)始在臺灣南部的嘉義做米店生意。惟實(shí)、誠信、勤奮，使他的生意得到發(fā)展。到1954年37歲時(shí)，他的事業(yè)發(fā)生了轉機，王永慶得到了“美援”的一筆小額貸款，這使他真正跨入了工業(yè)企業(yè)行列。
當時(shí)，這筆貸款必須用來(lái)建造一座塑膠加工廠(chǎng)。由于最初的民間人選出國考察后并不看好這個(gè)項目的國際競爭力，不少民間企業(yè)更不知道塑膠粉是什么東西而不敢接下貸款，政府只得借助銀行從存款最多的民營(yíng)企業(yè)家中，發(fā)現了王永慶。接著(zhù)一個(gè)電話(huà)打過(guò)去，約他投資。王永慶二話(huà)沒(méi)說(shuō)，一口應承。這立即招來(lái)了同行的笑話(huà)，說(shuō)他可能連“塑膠”兩個(gè)字都不會(huì )寫(xiě)卻還想投資。但王永慶不以為然，一方面他正愁找不到新業(yè)態(tài)，一方面以自己多年的磨礪認為： 天下沒(méi)有容易的事，也沒(méi)有做不到的事，既然機會(huì )來(lái)了，就把握它。王永慶花了三年的時(shí)間，在政府的指導下完成了建廠(chǎng)，正式開(kāi)工生產(chǎn)。
但真正的困難來(lái)了，日產(chǎn)4噸塑膠粉的臺塑，當時(shí)算是全世界最小的同業(yè)公司，因此產(chǎn)品根本銷(xiāo)售不出去。但王永慶憑他多年精打細算的經(jīng)驗和膽識，沒(méi)有去說(shuō)服臺灣當局加強進(jìn)口管制做短期扶持，而是與主管部門(mén)協(xié)商，擴大產(chǎn)能規模，提高到日產(chǎn)20噸塑膠粉，以此攤薄成本，形成能與日本抗衡的價(jià)格競爭力。最終，他挺過(guò)了這一大難關(guān)!
到了1973年，王永慶又開(kāi)始為化工企業(yè)要長(cháng)期依賴(lài)原料進(jìn)口而苦惱，首次向當局提出興建輕油裂解(六輕)廠(chǎng)計劃，向上游原料提煉拓展。但計劃立即遭到否決。從此，王永慶花了20年的時(shí)間來(lái)做努力：由于遭到民眾的環(huán)�？範�，也遭遇地方提出的不合理要求，他不斷審視自己的方案，做了大量調查、改進(jìn)和解釋工作，僅在選址上就幾經(jīng)周折。直到1986年，方案終獲當局核準通過(guò)，再到1991年才落腳麥寮建廠(chǎng)。今天，這里已建成全球最大的石化企業(yè)之一，擁有臺灣優(yōu)質(zhì)的中轉港口，距廈門(mén)僅196公里，一旦成為兩岸直航港口，臺塑每年估計可節省數十億新臺幣。
臺塑的成功，來(lái)自當初臺灣當局大力扶持民間企業(yè)家，更來(lái)自王永慶鍥而不舍的企業(yè)家精神，也來(lái)自一位企業(yè)家重視民意、資源整合的智慧。
新竹園區的“獨立王國”
談到臺灣企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境，必然會(huì )想到新竹科技園。它是臺灣最早建立且經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，如今被稱(chēng)為臺灣“硅谷”的世界著(zhù)名高新科技園區之一。園區里已經(jīng)形成集成電路、電腦及輔助設備、通訊、光電、精密機械、生物技術(shù)六大支柱產(chǎn)業(yè)、462家臺灣和國際企業(yè)，以及臺灣清華、臺灣交大兩所大學(xué)，鎖定了10萬(wàn)左右的海內外科技人才和專(zhuān)家，2010年的營(yíng)業(yè)額達到了新臺幣11869億元。
但是，它與美國硅谷的不同之處，還在管理模式。
園區雖然地處新竹，但直屬臺灣“行政院國科委”管轄。換句話(huà)說(shuō)，官方的支持力度更大，且不再受任何其它行政干擾。園區管理機構有指導委員會(huì )和管理局。委員會(huì )由六位臺灣當局各部“次長(cháng)”及“國科委”聘請的一批科技專(zhuān)家組成，他們從發(fā)展的角度來(lái)把握園區方向、以“優(yōu)惠”、“便利”的原則設計管理制度，來(lái)提高各方面的協(xié)調效率。管理局則是“科技服務(wù)業(yè)”性質(zhì)的咨詢(xún)顧問(wèn)公司。首先，它必須提供各種極盡方便的生活設施與服務(wù)，包括住、行、購、日用、休閑等。同時(shí)，它還在園區主辦各類(lèi)大型會(huì )議和活動(dòng)，以推動(dòng)全球性的科研交流。園區還擁有審計、稅務(wù)、海關(guān)、安全、教育等各項審批、管理、主辦權力，實(shí)現了完全獨立的管轄和“一站式”服務(wù)。而園區的管理費用，只有一個(gè)進(jìn)口——園區企業(yè)稅收的3/1000.
新竹園區科技生活館主任曾惠玲，說(shuō)話(huà)的底氣總是那么足：“園區里面我可以說(shuō)了算，但出了大門(mén)我說(shuō)什么都不算。”天天都有園區里的企業(yè)或者科研人員給管理局各部門(mén)打電話(huà)，問(wèn)這問(wèn)那，最后他們非常驚奇：“怎么這個(gè)部門(mén)也是你接電話(huà)，那個(gè)部門(mén)也是你接電話(huà)，莫非管理局就是你一個(gè)人?”這是一個(gè)玩笑，但也說(shuō)明園區管理機構的精煉和其權限的有效性。