時(shí)下的中國有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始對企業(yè)文化給予重視，但是由于領(lǐng)導人的認識的偏差，導致很多企業(yè)對企業(yè)文化的創(chuàng )建流于形式。比如相當多的企業(yè)把總結幾句口號，每月讀一本書(shū)，甚至給每個(gè)員工取個(gè)英文名，諸如此類(lèi)，毫不夸張的說(shuō)，類(lèi)似于官場(chǎng)熱衷于整風(fēng)運動(dòng)一樣，風(fēng)一樣的吹過(guò)，但是留不住痕跡。除了徒增笑料和員工的反感外，還真找不出文化的啟示! 筆者以為，不同的企業(yè)對開(kāi)展自己的企業(yè)文化工作應該是不同的，有些屬于創(chuàng )建階段，有些需要檢討，凝練、完善。對于那些有20年以上的企業(yè)，或者開(kāi)始拓展跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)，更要慎重! 筆者以為，對于剛創(chuàng )立的企業(yè)，應該基于自身的商業(yè)模式和運營(yíng)模式，結合員工的素質(zhì)，建立自己的企業(yè)文化，不能好高騖遠，慢慢的踏實(shí)的開(kāi)展此項工作;對于有著(zhù)10年以上的企業(yè)，更要不斷的定期檢討，完善，公司高層要身體力行，充當文化形象大使!對于那些開(kāi)始海外業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，對不同國家、民族的文化都需要進(jìn)行深入研究，對原有的文化內核賦予新的多元的文化色彩!這樣才能填平文化差異的鴻溝!
下面以聯(lián)想的跨國之旅為例，認識文化的軟實(shí)力!
一開(kāi)始，聯(lián)想認為并購IBM PC業(yè)務(wù)后，所謂的國際化就是把中國人派往各個(gè)國家。后來(lái)證明這種封閉的中國管理方法是行不通的。 從2005年到2008年，聯(lián)想集團用了兩任外藉CEO。為了并購初期的“穩定”，聯(lián)想高薪聘請了原IBM高級副總裁史蒂夫-沃德?lián)蜟EO。他的主要職責就是保持原IBM PC的客戶(hù)穩定、員工穩定，讓IBM員工和客戶(hù)信服并購后的產(chǎn)品和服務(wù)。加速整合以后，聯(lián)想又聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉-J-阿梅里奧出任集團總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進(jìn)入“增長(cháng)為要”第二階段的整合需求。這兩個(gè)外藉CEO基本上是用美國的管理方式管理著(zhù)并購后的聯(lián)想，東西方兩種管理文化在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了激烈的碰撞。
因為彼此不了解，所以產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。后來(lái)中方管理層一方面惡補英文，一方面了解美國人的文化。例如會(huì )議，他們了解到美國人的理念是不能讓這個(gè)會(huì )冷清下來(lái)，美國人認為會(huì )議的安靜和在會(huì )議上不發(fā)言是一個(gè)人無(wú)能的表現，就是你無(wú)能你才在會(huì )上不說(shuō)話(huà);但是中國人覺(jué)得我有深刻的思想才是關(guān)鍵，你說(shuō)了一堆話(huà)毫無(wú)價(jià)值、毫無(wú)思想，證明你是無(wú)能的。這就是文化產(chǎn)生的差異。
東方還是西方?楊元慶的選擇標準是看哪種方式有效率，能讓公司贏(yíng)得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開(kāi)會(huì )的時(shí)候發(fā)言要趕緊，一旦形成決議，那就是所有人的意見(jiàn)，下來(lái)了再“拉抽屜”將被視為無(wú)效。
2011年，聯(lián)想并購NEC以后也面臨過(guò)同樣的問(wèn)題。
NEC是一家典型的日本企業(yè)，比如在人事方面實(shí)行終身雇傭制度、年功序列制度等等。來(lái)自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，幾乎沒(méi)有女性。討論的時(shí)候，NEC方面發(fā)言的人基本上地位都是相對比較高的，其他人就基本上不說(shuō)話(huà)。在聯(lián)想這種方法是行不通的。每次會(huì )議每個(gè)人都有事前明確討論的方向，說(shuō)出自己的想法，在反復討論基礎上形成共識，然后快速決策、付諸行動(dòng)。
處理的辦法別無(wú)他法，就是兩個(gè)字——溝通。
在聯(lián)想美國北卡特南拉州的運營(yíng)總部，每逢重要節日，楊元慶會(huì )在家里舉行派對邀請各界合作伙伴。在日本，聯(lián)想會(huì )以召開(kāi)晚餐會(huì )等形式加深理解，然后達到合并的目的。
一個(gè)全球管理者必須要具備全球化管理及溝通的意識與能力，這是領(lǐng)導的基本要求，這與一個(gè)單純中國管理者是截然不同的。一定要開(kāi)放、包容、能夠吸納和容納多元文化、喜歡溝通，這樣的領(lǐng)導力才是做跨國公司領(lǐng)導人的基礎。
2009年，在理順了業(yè)務(wù)架構之后，聯(lián)想計劃原來(lái)僅在中國區執行的以“說(shuō)到做到、盡心盡力”為核心的企業(yè)文化推廣至全球。核心文化經(jīng)過(guò)聯(lián)想美國團隊理解后歸納為4P文化，又重新翻譯為中文。所謂4P，即Plan想清楚再承諾，Perform承諾就要兌現，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我們都在進(jìn)步。2012年，聯(lián)想內部認為原有的4P文化中缺少對創(chuàng )新的關(guān)注，因此又提出了第五個(gè)P——Pioneer，中文譯為“敢為天下先”。
如今，聯(lián)想全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化，他們認為這就是聯(lián)想這樣一個(gè)跨國公司的企業(yè)文化，而非某一個(gè)中國公司的文化。 柳傳志認為，文化融合的核心是建立雙方共同認可的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。“這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要符合中國傳統文化，又要符合全球化的核心價(jià)值觀(guān)。”聯(lián)想文化中最核心的一條是“說(shuō)到做到、盡心盡力”，這種文化已經(jīng)滲透至聯(lián)想全球化的每一個(gè)角落。 至此，才能證明并購的成功!
三一重工并購德國大象(普茨邁斯特是世界混泥土機械第一品牌)時(shí)，也因為文化的差異，產(chǎn)生了很多矛盾，差點(diǎn)停擺!收購之后，三一派了三個(gè)方面的人去，其中之一就是文化官，負責這個(gè)企業(yè)跟三一之間文化的一些溝通。
我們可以發(fā)現大型的跨國企業(yè)的文化，也是不斷的修正，完善起來(lái)的，核心的價(jià)值觀(guān)也是在基于業(yè)務(wù)變化的形態(tài)下，賦予新的內容!基于這樣的有生命力的文化，企業(yè)才充滿(mǎn)戰斗力，業(yè)績(jì)才能持續增長(cháng)! 筆者始終相信文化的軟實(shí)力，必定帶來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)的硬實(shí)力!文化的功能是以虛充實(shí)!創(chuàng )建這樣的企業(yè)文化，才是企業(yè)之福!才能讓自己走的更遠，才能在業(yè)界江湖活得精彩!傳說(shuō)不斷!